【正文】 共 41 頁 企業(yè)的分工越來越細(xì)，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。 很多企業(yè)一運(yùn)作就是幾個(gè)億、幾十個(gè)億。有的投資者，一投就是幾個(gè)億，投資數(shù)額也是越來越大。 現(xiàn)在的市場需求，變化越來越快。 ，成本費(fèi)用控制難度增加 現(xiàn)在的企業(yè)，費(fèi)用越來越多。要花的錢越來越多，費(fèi)用控制的項(xiàng)目也越來越多，控制難度也越來越大。 由于激烈的市場競爭，企業(yè)利潤空間越來越小?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下 降，毛利率又很低。 2020年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為 13%。 2020年，一汽轎車的毛利率也是 13%。毛利率低，利潤空間小，這跟成本費(fèi)用增加有很大關(guān)系。 （二）經(jīng)營管理趨勢 加入世界貿(mào)易組織后，我們和國際間的競爭越來越激烈。經(jīng)營形勢的變化也引起了經(jīng)營管理趨勢的變化： 粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細(xì)作。 集約式精工細(xì)作是增加單面積產(chǎn)量，粗放式是廣種薄收，很多企業(yè)在管理中只要求數(shù)量。 我國生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理水平、內(nèi)部管理水平都比較差，內(nèi)耗也比較多。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式， 就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗。 過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，企業(yè)都是由國家下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，由國家進(jìn)行檢查考核。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家主要通過法律手段來約束企業(yè)，企業(yè)具體經(jīng)營不再是國家考核，而是由企業(yè)自我進(jìn)行約束。 過去的生產(chǎn)經(jīng)營主要管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)為價(jià)值形態(tài)。所謂價(jià)值形態(tài)為主的管理，實(shí)際上就是財(cái)務(wù)管理，也因此，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位越來越重要?，F(xiàn)代管理以財(cái)務(wù)管理為中心 ，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金在經(jīng)營管理中的作用越來越重要，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的地位也越來越重要。 價(jià)值形態(tài)為什么重要呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的綜合反映。抓住了財(cái)務(wù)管理，就相當(dāng)抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。預(yù)算管理實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理一個(gè)重要內(nèi)容。 事后管理比較多，尤其在財(cái)務(wù)管理方面，過去財(cái)務(wù)部門主要以事后算賬為主。現(xiàn)在的財(cái)務(wù)部門，必須從事后轉(zhuǎn)到事前，財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃控制，包括財(cái)務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財(cái)務(wù)管理才能有效。 很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)就是記賬、算賬、編制報(bào)表。人們一說到財(cái)務(wù)，就總是認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事情，這是很大的誤區(qū)?，F(xiàn)在很多企業(yè)搞預(yù)算管理，很多人不愿意參與。其實(shí)預(yù)算必須第 4 頁 共 41 頁 全體員工參與。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。 經(jīng)營管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算的管理。 二、全面預(yù)算的功能 全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。 西方的許多國家是從 20世紀(jì) 70年代開始提出戰(zhàn)略問題的。最早講戰(zhàn)略的是美國的麥克?波特，他主要提出了兩個(gè)戰(zhàn)略：市場差異化戰(zhàn)略與 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著市場需求變化越來越快，企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，就無法應(yīng)對眼前的變化。所以，企業(yè)必須從 5 年、 10 年，甚至更長時(shí)間的角度來考慮企業(yè)的發(fā)展問題。于是戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是很長的，要把它變成現(xiàn)實(shí)，要通過年度預(yù)算把指標(biāo)分解，變成各年度都能夠執(zhí)行。 【案例 1】 四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個(gè)一”的目標(biāo)： 總資產(chǎn)達(dá)到 1000億。這需要投資 620億，相當(dāng)過去 50多年資產(chǎn)的總和，不可能一步到位，必須在這5 年內(nèi)分期投，這就要轉(zhuǎn)換成年度的預(yù)算； 銷售電量 1000億千瓦時(shí)。這需要銷售額達(dá)到 600億，利稅 60億。 在華中地區(qū)電力供應(yīng)行業(yè)地位第一。 第一個(gè)是戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，第二是經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個(gè)是競爭定位目標(biāo)。 這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是一步到位的，必須通過一年一年的預(yù)算把它實(shí)現(xiàn)。 （一）為什么叫全面預(yù)算 全面預(yù)算絕對不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的事情，必須要全體員工參與，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)管理中很重要的一個(gè)方法。財(cái)務(wù)是企業(yè)籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動(dòng)，僅僅體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。資金是社會(huì)再生產(chǎn)的墊支價(jià)值、周轉(zhuǎn)價(jià)值。辦企業(yè)總是要先投入后產(chǎn)出的，沒有投入就沒有產(chǎn)出。周轉(zhuǎn) 價(jià)值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進(jìn)去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不斷地周轉(zhuǎn)。錢生錢，籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動(dòng)，實(shí)際是資金運(yùn)用全過程，是價(jià)值形式反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。 工業(yè)企業(yè)買了做，做了賣，商業(yè)企業(yè)買了賣，都是要使企業(yè)投入的資金得到增值。所以，不懂得財(cái)務(wù)，就不懂得經(jīng)營的本質(zhì)。企業(yè)籌集資金、運(yùn)用資金、分配資金的活動(dòng)主體，不是一般財(cái)務(wù)人員，是總經(jīng)理為首的各級管理者，他們在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗人力、物力、財(cái)力。預(yù)算為什么要全體員工參與？因?yàn)槠髽I(yè)是各個(gè)管理部門，包括直接進(jìn)行生產(chǎn)的一線職工也在花錢， 全體員工參與得越深越透，預(yù)算越有成效。 全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標(biāo)，產(chǎn)量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)，將來都在財(cái)務(wù)預(yù)算里涵蓋。 （二）全面預(yù)算的功能 全面預(yù)算可以比做是企業(yè)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理的綱，綱舉目張。它的功能如下： 第 5 頁 共 41 頁 就是通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)，這個(gè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)未來經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期達(dá)到的成果。經(jīng)營目標(biāo)通常誰來制訂呢？按照一般公司法規(guī)定，應(yīng)該是企業(yè)董事會(huì)來制定，董事會(huì)作 為出資人代表，要求經(jīng)營者必須達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。 企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)包括企業(yè)未來預(yù)期達(dá)到的利潤目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費(fèi)用目標(biāo)等等。為了達(dá)到收入目標(biāo)，還要完成多少產(chǎn)量、銷量、市場占有率、質(zhì)量等等這些指標(biāo)。為了控制成本費(fèi)用的消耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等等，都是我們經(jīng)營目標(biāo)的重要內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)以后，經(jīng)營管理者和職工應(yīng)該得到什么利益，也應(yīng)該作為經(jīng)營目標(biāo)的重要內(nèi)容。經(jīng)營目標(biāo)雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標(biāo)是全體職工共同努力才能實(shí)現(xiàn)的。所以，經(jīng)營目標(biāo)要讓全體職工都清楚。 為什么要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)呢？目標(biāo)明確 ，有挑戰(zhàn)性，完成目標(biāo)有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。 編制預(yù)算的過程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，合理地安排人力、物力、財(cái)力進(jìn)行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置的過程。 資源對于大多數(shù)企業(yè)來說都是短缺的，怎么把有限的資源利用好，預(yù)算是非常重要的方法。預(yù)算就是計(jì)劃，計(jì)劃就是事先的安排，圍繞經(jīng)營目標(biāo)把有限資源安排好，才能最大限度地發(fā)揮作用。所以，預(yù)算被認(rèn)為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。 通過編制預(yù)算，將企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)分解為各個(gè)部門的責(zé)任和指標(biāo)，這細(xì)分的責(zé)任指標(biāo) 就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標(biāo)準(zhǔn)。 所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預(yù)算管理是績效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的指標(biāo)體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。 就是運(yùn)用預(yù)算規(guī)定的各項(xiàng)具體指標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利地進(jìn)行。 企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個(gè)月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來了。但是執(zhí)行期很長，執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)很多偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化是是正常現(xiàn)象。 《科學(xué)管理》一書中說，計(jì)劃是管理的首要職能，沒有計(jì)劃就沒有管理。但是，計(jì)劃定的再科學(xué)，再實(shí)際，再準(zhǔn)確，執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)偏離計(jì)劃現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化，這是正?，F(xiàn)象。計(jì)劃和實(shí)際完全一樣是不可能的，所以計(jì)劃趕不上變化是常態(tài)。在這種情況下，不是要放棄計(jì)劃，而是要加強(qiáng)控制，監(jiān)督計(jì)劃行動(dòng)過程，用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)檢查計(jì)劃行動(dòng)過程。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營活動(dòng)在計(jì)劃范圍內(nèi)進(jìn)行。 （問題＝標(biāo)準(zhǔn) 現(xiàn)狀） 所以，預(yù)算管理在整個(gè)經(jīng)營管理中，它起到確定目標(biāo) 、配置資源、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、控制依據(jù)的作用，是我們的綱。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么要求，管理就有了依據(jù)。 三、 預(yù)算管理達(dá)到的目標(biāo) 預(yù)算在企業(yè)管理中確實(shí)非常重要，但是預(yù)算管理不是萬能的。想通過全面預(yù)算管理把企業(yè)的所有問題解決是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)檫@其中涉及的環(huán)節(jié)很多，變數(shù)太大。 這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達(dá)到以下目標(biāo)就有成效了： 第 6 頁 共 41 頁 通過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的 思想認(rèn)識和行動(dòng)準(zhǔn)則。 為什么要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動(dòng)呢？因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的，人是有思想的動(dòng)物。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者都是非常優(yōu)秀的思想工作者，能把職工的思想進(jìn)行統(tǒng)一。當(dāng)然， 今天 統(tǒng)一職工思想不是完全靠說教，還要靠企業(yè)體制的建設(shè)，制度的完善，還有其他 ，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列的措施。 【案例 2】 蒙牛集團(tuán)的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開始做起，一直做到伊利的副總裁。他當(dāng)了副總裁后，感覺他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個(gè)蒙?！，F(xiàn)在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產(chǎn)量方 面大一點(diǎn)。 牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒跑掉。娘倆沒法生活時(shí)，就到親戚朋友家要東西，但是親戚朋友全翻了臉。所以，牛根生從小就懂得了一個(gè)道理，給人東西就不能再要回來了。他上小學(xué)時(shí)受別人欺負(fù)，就從家里偷錢，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學(xué)，同學(xué)就不欺負(fù)他了，而且都聽他的話。所以，他是從小懂了這個(gè)道理 —— 只有給人東西，別人才聽你的話。這道理最簡單，但是簡單的道理有時(shí)候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他 80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份 了，絕對好好干，這比說一千句話、一萬句話都起作用。 預(yù)算不是一個(gè)簡單的計(jì)數(shù)方法，它是個(gè)過程，是上下磨合統(tǒng)一思想的過程。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長，年度預(yù)算一般每年 10 月份開始編制，早的八月份就開始編制。 【案例 3】 沃爾瑪公司，每年從 8 月份開始編制下年的預(yù)算。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標(biāo)。這個(gè)年度目標(biāo)確定的時(shí)候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內(nèi)部的一些反映。所以，做年度預(yù)算的時(shí)候，一般來講，要允許下級討價(jià)還價(jià)。 企業(yè)規(guī)模做大以 后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認(rèn)識到的，通過討價(jià)還價(jià)，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價(jià)還價(jià)時(shí)要有個(gè)條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反映出來以后，一起想辦法解決。如果問題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。經(jīng)過上下磨合形成的共識，這個(gè)目標(biāo)才能得到承諾，才能去落實(shí)。 指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效。 【案例 4】 春蘭空調(diào)當(dāng)年是十幾個(gè)人的一個(gè)小修理部，第一筆錢從哪兒 掙的呢？是浙江寧波一家企業(yè)。這家企業(yè)從國外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件進(jìn)行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，后來以 16000 元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業(yè)一想， 16000 不賠不賺，不賣就積壓資金，就賣給春蘭了。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱， 24000 元一臺全賣出去了。這筆空調(diào)賺了 500萬。 當(dāng)時(shí)很多人對空調(diào)市場不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個(gè)半月的時(shí)間，在全國大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場大無邊，堅(jiān)定不移地做空調(diào)。在銷售額才 1000 萬的時(shí)候，陶建幸提出口號 “一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當(dāng)銷售額達(dá)到 5億的時(shí)候，陶建幸提出口號“ 10， 30， 50”，即：10 億， 30 億， 50億，結(jié)果三年下來完成了。 在高速增長時(shí)期，不增長就要被淘汰。但是今天，很少有行業(yè)能那么高速增長了，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)供求持平，供大于求了，競爭越來越激烈。今天在定目標(biāo)的時(shí)候，仍然要挑戰(zhàn)性。成本怎么更低點(diǎn)，質(zhì)量怎么更好點(diǎn)，收入怎么更多點(diǎn)，市場占有率怎么更高點(diǎn)，仍然要挑戰(zhàn)性。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。狀態(tài)決定成敗，松松垮垮搞不好企業(yè)，要辦企業(yè)必須要有狀態(tài)。 通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。 有序性等于有效性 ，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益有很大作用。 【案例 5】 某投資公司經(jīng)理是一個(gè)投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。投資公司利潤的 70%，是他們分公司給掙的。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報(bào)告， 10 多萬字，投一個(gè)賠一個(gè)。這位經(jīng)理的投資分析報(bào)告就 5000字，甚至一天就可以決定給這個(gè)企業(yè)投資或者不投資，投一個(gè)成功一個(gè)。他的方法很簡單，如果一個(gè)企 業(yè)要投資的話，他就到這個(gè)企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。在生產(chǎn)線上一看，工人上班都埋頭苦干，生產(chǎn)士氣非常好，場地碼的非常整齊，這個(gè)企業(yè)絕對有效益。 第 7 頁 共 41 頁 有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個(gè)總經(jīng)理在分析投資的時(shí)候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。如果思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。因?yàn)槭紫瓤偨?jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯(cuò)，秩序非常好，