【正文】 低 拉達(dá) 豐田 福特 寶馬 勞斯萊斯 面積大小代表相對銷售量 以矩陣為基礎(chǔ)的戰(zhàn) 略制訂模型 BCG矩陣 相 對 市 場 份 額 0 20％ 吉星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 瘦狗 產(chǎn)業(yè)銷售增長百分比 20% ⅱ ⅰ ⅲ ⅳ 通用電氣／麥肯錫框架 考察競爭地位與市場吸引力的分析工具 競爭地位 １ 選擇性／收益 ４ 再投資／領(lǐng)導(dǎo)地位 ５ 投資／增長 ２ 重組／收獲 ６ 目標(biāo)增長 高 中 低 低 中 高 市場吸引力 １ 選擇性／收益 １ 選擇性／收益 ２ 重組／收獲 ３ 有風(fēng)險(xiǎn)／退出 SWOT 分析 由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境 (供求、技術(shù)、政策等 )變化造成的機(jī)會(huì) 由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在 Strength Opportunity Weakness Threat 內(nèi)部分析 不利影響 和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢 （見內(nèi)部優(yōu)劣勢分析） 和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢 （見內(nèi)部優(yōu)劣勢分析） 由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境 (供求、技術(shù)、政策等 )變化造成的威脅 由于競 爭對手因素引起競爭格局變化帶來的威脅 威脅是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在 外部分析 有利影響 如 :的發(fā)展促進(jìn)了客戶對的需求高速增長 如 :的功能越來越全，能被取代 市場規(guī)模變化趨勢 主要驅(qū)動(dòng)因素 1999 2020 2020 2020 2020（預(yù)測） 19992020 X X X X X 單位：元（人民幣） 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= 數(shù)據(jù)來源： 產(chǎn)品 定義 產(chǎn)品 A: 產(chǎn)品 B: 如有必要，請給出產(chǎn)品定義 (說明市場規(guī)模變化的原因 ) 注：市場規(guī)模分析旨在分析市場趨勢，這是給業(yè)務(wù)帶來機(jī)會(huì)或威脅的因素 結(jié)論 (說明上述變化對業(yè)務(wù)的影響 ) 主要競爭對手分析 結(jié)論： 主要對手 優(yōu)勢 成功 /失敗的原因 劣勢 A 類產(chǎn)品 數(shù)據(jù)來源： B 類產(chǎn)品 注：說明競爭對手給我們的壓力或啟示，指出提供的市場機(jī)會(huì)或造成的威脅 主要廠商市場占有率分析 產(chǎn)品 A 2020 年 100%= 單位：億元人民幣 X% X% X% X% X% X% 其它 ￥ X ￥ X ￥ X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 數(shù)據(jù)來源： 變化原因分析 D 公司由于加強(qiáng)市場推廣使市場份額擴(kuò)大 注：從對我們會(huì)造成威脅或帶來機(jī)會(huì)的角度，說明主要廠商市場占有率變化的原因 公司 D 公司 C 公司 A 公司 B 公司 D1 公司 C1 公司 A1 公司 B1 公司 D2 公司 C2 公司 A2 公司 B2 其它 其它 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 各地區(qū)主要變化趨勢（可選用） 地區(qū) 主要競爭趨勢 浙江 江蘇 上海 廣東 深圳 主要需求變化 數(shù)據(jù)來源 結(jié)論 東北 注：對多業(yè)務(wù)部門可分頁呈現(xiàn) 例：上海、江浙地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢明顯，企業(yè)管理水平高，出口產(chǎn)品加工業(yè)正在從珠江三角州地區(qū)向此地轉(zhuǎn)移。外貿(mào)型企業(yè)大量增加。 西北 華北 政策、法規(guī)和技術(shù)變化趨勢 注：列舉對業(yè)務(wù)今后發(fā)展有影響的法規(guī)及可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅。如：國家稅務(wù)總局對卷煙消費(fèi)稅調(diào)整的通知等 注：判斷對業(yè)務(wù)發(fā)展有影響的技術(shù)趨勢及可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅 相關(guān)政策法規(guī) 技術(shù)變化趨勢 變 化 影 響 內(nèi)部優(yōu)劣勢分析（示例） 注： 首先需明確價(jià)值鏈 了解價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)的宗旨、職責(zé)和目 標(biāo)（ KPI 指標(biāo)） 針對價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)和業(yè)界領(lǐng)先的競爭對手比較，分析本業(yè)務(wù)有無優(yōu)劣勢 核心技能與專長、價(jià)值鏈的系統(tǒng)均衡與效率 S1 S2 W1 W2 S3 S4 W3 W4 S5 S6 W5 W6 S7 S8 W7 W8 開發(fā) 市場計(jì)劃 市場營銷 優(yōu)勢 劣勢 采購 /生產(chǎn) 內(nèi)部優(yōu)劣勢分析（示例） 職能部門內(nèi)部環(huán)境分析） 關(guān)鍵能力 評價(jià) 綱要中的業(yè)務(wù)目標(biāo) 本部門宗旨和職責(zé) 客戶需求 SWOT 分析 說明（說明為什么如此評價(jià)） 1 分 4 分 7 分 10 分 注： 必要時(shí)需 分析 新進(jìn)入者 替代品 現(xiàn)有競爭者 用戶 供應(yīng)者 政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 經(jīng)營重點(diǎn)和經(jīng)營模式的確定 經(jīng)營重點(diǎn)是盈利的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn) 選擇經(jīng)營重點(diǎn)的方法 價(jià)值鏈組織方式：競爭勝出關(guān)鍵活動(dòng) 公司使命與目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)主要環(huán)節(jié) 經(jīng)營活動(dòng)的瓶頸：效率持續(xù)改進(jìn)來源 公司能力與資源：公司能控制的范圍 經(jīng)營模式 把經(jīng)營重點(diǎn)擴(kuò)展為體系就是經(jīng)營模式，經(jīng)營模式的關(guān)鍵在于盈利方式和管理效率，即你能為客戶提供什么價(jià)值；如何保障價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)過程的效率。 經(jīng)營模式的選擇 (示例 ) 紡織產(chǎn)業(yè) 價(jià)值鏈 織布 紡紗 纖維 棉花 印染 制衣 分銷 零售 蝶理 (專業(yè)經(jīng)銷商 ) （化纖生產(chǎn)廠） 分銷 紡織 制衣 日本蝶理在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中位置 棉紡 東煉 S 公司價(jià)值鏈分析 (示例 ) 板卡： 研發(fā) 產(chǎn)品化 測試 生產(chǎn) 銷售 安裝調(diào)試 售后 降價(jià) 試用 賒銷 客戶關(guān)系 回扣 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值實(shí)現(xiàn) 價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程失效是價(jià)值鏈上的最大問題，銷售模式的改變無疑是經(jīng)營的重點(diǎn)。 要求價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)都以銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵?，重新組織自己的活動(dòng)為之服務(wù)。 經(jīng)營重點(diǎn)是經(jīng)營模式（盈利模式）的核心，是組織企業(yè)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn) 面臨的主要挑戰(zhàn)和對策 挑 戰(zhàn) 對 策 挑戰(zhàn)來自于“劣勢”和“威脅”，是劣勢和威脅對當(dāng)前業(yè)務(wù)的影響 挑戰(zhàn)不要超過 5 條，但一定要抓住對業(yè)務(wù)最具影響力的弱點(diǎn) 建議將挑戰(zhàn)按照重要性進(jìn)行優(yōu)先級排序 戰(zhàn)略規(guī)劃中所有的舉措都將基于對挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí) 策略和風(fēng)險(xiǎn) 1. 針對市場?? (根據(jù) S1,W1,O2,T3) 2. ? ? (根據(jù)?? ) 3. 注： （ 1）為主要策略綜述，請用精煉的語言概括主要戰(zhàn)略； （ 2）策略不在多，最多不超過 5 條；但一定要把握重點(diǎn)，保 證戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 3）所有的主要策略需用下頁的模版加以闡釋； （ 4）主要策略應(yīng)和前面的分析相對應(yīng)，即“發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢， 彌補(bǔ)短處，抓住機(jī)會(huì)，減少風(fēng)險(xiǎn)” 策略內(nèi)容 策略依據(jù) 主要策略 召開問題解決會(huì)議，確定主要策略 針對主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟 重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn) 主要策略闡述 原因 舉 措 具體步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應(yīng)該是 SWOT 分析中的結(jié)論，可以是其中某一點(diǎn)，也可以是幾點(diǎn)的綜合 解釋通過什 么樣的方式或手段來實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措 列出實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉措的里程碑及實(shí)現(xiàn)的時(shí)間 把握客戶需求，豐富產(chǎn)品線 (示例） 原 因 舉 措 具體實(shí)施步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應(yīng)在前面的 swot 分析中已經(jīng)得到體現(xiàn)，此處只是將相關(guān)內(nèi)容加以提煉和概括 解釋通過什么樣的措施、方式或手段來實(shí)現(xiàn)這一策略 舉例： 建立客戶需求調(diào)研和分析機(jī)制 利用實(shí)用易用技術(shù)提供合適產(chǎn)品 ?? 列出實(shí)現(xiàn)這一策略的里程碑及時(shí)間進(jìn)度 舉例 03 年 1 月與市場咨詢公司建立關(guān)系 03 年 3 月進(jìn)行客戶需求市場調(diào)研 03 年 7 月推出產(chǎn)品 明確業(yè)務(wù)干部職責(zé) (示例 ) 原因 舉措（如何實(shí)現(xiàn)） 具體實(shí)施步驟 解釋為什么要采取這一策略 原因應(yīng)在前面的 swot 分析中已經(jīng)得到體現(xiàn)，此處只是將相關(guān)內(nèi)容加以提煉和概括 解釋通過什么樣的措施、方式或手段來實(shí)現(xiàn)這一策略 舉例： 明確規(guī)定業(yè)務(wù)干部人力資源工作責(zé)任 建立保障業(yè)務(wù)干部履行相關(guān)職責(zé)的機(jī)制 ?? 列出實(shí)現(xiàn)這一策略的里程碑及時(shí)間進(jìn)度 舉例 03 年 2 月出臺(tái)相關(guān)文件 03 年 56 月對業(yè)務(wù)干部進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn) ?? 明確業(yè)務(wù)干部職責(zé) (示例 ) 原因 舉措（如何實(shí)現(xiàn)） 具體實(shí)施步 驟 解釋原因 SWOT 分析提煉解釋 通過什么程序、方式來實(shí)現(xiàn)這一策略 舉例： 目標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向 目標(biāo)企業(yè)排序 談判、評估方法 ?? 列出實(shí)現(xiàn)這一策略的里程碑及時(shí)間進(jìn)度 舉例： 年月出臺(tái)收購兼并企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)目錄 年月投資部完成目標(biāo)企業(yè)梳理報(bào)告 年月完成目標(biāo)企業(yè)評估與方案談判。 ?? 并購重組的舉措 (示例 ) 并購組織和人員的落實(shí) 工作程序的建立 收購是一項(xiàng)有關(guān)人員、戰(zhàn)略以及數(shù)字的交易，重組的程序是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的流程，沒有固定的順序，應(yīng)積極主動(dòng)對擬收購目標(biāo)進(jìn)行徹底全 面的調(diào)查和篩選： 戰(zhàn)略確定 交易 結(jié)構(gòu) 接近 目標(biāo) 確認(rèn) 目標(biāo) 價(jià)值評估 審慎 調(diào)查 談判博弈 戰(zhàn)略確定：立志高遠(yuǎn)，切合企業(yè)實(shí)際； 確認(rèn)目標(biāo)：深度評判雙方文化差異； 接近目標(biāo)：建立良好關(guān)系，尊重他人，宣傳自身戰(zhàn)略、理念、前景； 審慎調(diào)查：職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)； 價(jià)值評估：關(guān)注重組時(shí)間、員工的口碑、聲譽(yù)； 交易結(jié)構(gòu)：留住員工的機(jī)制； 談判博弈：心理戰(zhàn)無處不在； 合同 法律 收購 整合 重組工作程序 合同 /法律：人事 /保留 /福利； 收購整合：與所有員工交流，減員決定； 分析策略實(shí)施的主要 風(fēng)險(xiǎn) 說明：“風(fēng)險(xiǎn)”指策略