【正文】 其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的 KPI 和管理要項中分解出相關(guān)指標，與其充分溝通后確定。 非管理類員工的 KPI 依據(jù)部門承擔的 KPI 及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《重慶市 XX 區(qū) XX 建筑工程有限公司 KPI指標與行為標準對應(yīng)表》。 行為指標應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。 行為指標一般不超過 6 個。 指標 權(quán)重設(shè)置 確定權(quán)重的依據(jù)和原則 一般而言，常規(guī) KPI 指標權(quán)重大于改進 KPI指標、管理要項。 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標權(quán)重越高。 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標權(quán)重較高。 反映公司戰(zhàn)略性的 KPI指標、管理要項和行為指標權(quán)重高。 被考評者可控程度大的指標權(quán)重高。 綜合性強的指標權(quán)重高。 一般每一項指標的權(quán)重不小于 5%。 專業(yè)集團和成員企業(yè) KPI指標的權(quán)重為 70－ 80%，管理要項的權(quán)重為 20－ 30%。 各級職能部門 KPI和管理要項的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。 非管理類員工 KPI指標和行為指標的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。 績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標責任書和績效考核表。 員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。 第四章 績效監(jiān)控與回饋 績效監(jiān)控的目的 績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以重慶市 XX 區(qū) XX 建筑工程有限公司的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。 績效監(jiān)控系統(tǒng) 績效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見《重慶市 XX 區(qū) XX 建筑工程有限公司監(jiān)控體系》。 第五章 績效考評 組織的績效考評 考評分類 組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。 考評組織 集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考 評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。 各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。 各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。 考評內(nèi)容、標準及考評依據(jù) 各級企業(yè)和部門考 評的內(nèi)容以年初簽訂的目標責任書為準。 績效監(jiān)控體系定期生成的資料和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。 考評周期和考評方式 各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。 專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。 成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。 月度、季度考評在 每月度 /季度財務(wù)、統(tǒng)計資料上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計資料形成后的二周內(nèi)完成。 述職評價小組 集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。 集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在 4－ 6 名。列席人員不限。 集團述職評價小組負責對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。 述職考評程序 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上， 提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、 KPI 指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權(quán)重。 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內(nèi)容分別填入《 XXXX目標責任書》和對應(yīng)的《管理者述職考評表》中。 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標達成情況和述職 評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。 考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調(diào)整。 考評得分和等級確定 各級組織的考評得分是《目標責任書》各項指標考核評分的加權(quán)之和。 指針項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規(guī)定進行。 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 等 級 A B C D 分數(shù)區(qū)間 110 分以上 95— 110 80— 95 80 分以下 同一級部門 根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評結(jié)果 公司考評結(jié)果 A B C D A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 20% C 15% 20% 40% 25% D 10% 15% 40% 35% 員工績效考評 員工分類 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式： 類型 適用范圍 考評方式 考評責任者 考評周期 管理類 集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者 KPI、管理要項、行為能力改進與工作創(chuàng)新。 述職評價和兩級考評 上級述職評價小組 成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門） 年度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)） 季度 /年度 （部門負責人）