【正文】 有規(guī)劃，事事有總結(jié)的良好工作習慣，明確工作方向，抓住工作主要重點，實現(xiàn)自我管理，創(chuàng)造工作價值，累積職業(yè)資本，塑造個人品牌，提升個人核心競爭力，以全面實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。 績效管理與 企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長 遠性的總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分，它是對戰(zhàn)略管理的過程進行監(jiān)控以及對實施成效進行測評的系統(tǒng)工具與方法， 戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從 企業(yè) 最高層管理者 到每一位員工所有人的 責任 。 績效管理 宣傳 手冊 9 企業(yè) KPI 組織績效 員工績效 部門績效合約 員工績效合約 行為 素質(zhì)評價 表 部門正職 績效 其他 員工績效 企業(yè)戰(zhàn)略 績效管理 宣傳 手冊 10 績效管理的層次及其管理導向 按照績效管理對象及其管理的內(nèi)容和形式的不同，績效管理在層次上一般分為部門績效管理和崗位績效管理，其績效管理導向和管理重點也有所不同，具體定位如下表： 表１：績效管理的層次及其管理導向 層次 管理重點導向 管理內(nèi)容 部門績效管理 以結(jié)果為導向 突出組織與團隊的績效管理，主要以本單位承擔的 關(guān)鍵績效指標和重點工作任務(wù)等結(jié)果性內(nèi)容為主 崗位績效管理 結(jié)果 +過程 突出崗位對重點任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果及其執(zhí)行過程中的行為素質(zhì)表現(xiàn) 二者關(guān)系 部門績效與崗位績效二者是一個完整的統(tǒng)一體，其 中部門績效是部門及部門內(nèi)所有崗位員工的集中價值體現(xiàn)，崗位績效管理是部門績效的科學分解，是部門績效實現(xiàn)的必要且充分的條件。 績效管理 實施時的側(cè)重點 績效管理在企業(yè)實施時的側(cè)重點，應(yīng)重點體現(xiàn) 在下述幾個方面： ●計劃式而非判斷式 ●著重于過程管控而非單純評價 ●尋求對問題的解決而非尋找錯處 ●體現(xiàn)為是日常管理而非人力資源的職能工作 ●是推動性改良型的而非滯后性威脅型 績效管理 宣傳 手冊 11 績效管理的責任歸屬 績效管理既不是上級主管單位或 企業(yè) 要求完成的工作，也不是人力資源管理部或相關(guān)職能部門某一個部門能完成的工作。 作為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段和策略，它涉及的責任應(yīng)是全員性的： 企業(yè) 決策層提供協(xié)助與支持，不斷推動績效管理向深入開展；人力資源管理專業(yè)人員設(shè)計績效管理實施方案、流程和 工具，提供有關(guān)績效管理方面的專業(yè)咨詢以及組織績效管理的實施； 直線主管 執(zhí)行績效管理方案，對員工進行績效輔導與溝通，幫助員工提高績效；員工是績效管理的主體，承擔績效的實現(xiàn)與改進。 企業(yè) 高層的責任： ◎ 企業(yè) 高層是本 企業(yè) 績效管理的第一責任者，擔負著管理 企業(yè) 績效的責任； ◎從全 企業(yè) 的層面，并從戰(zhàn)略的高度總攬此項工作在企業(yè)的推進實施，做出必要的動員和資源支持 。 ◎ 從 企業(yè) 高層的角度全力重視和推動這項工作 ,營造本單位濃厚的績效管理氛圍； ◎全程參與 企業(yè) 關(guān)鍵績效指標設(shè)計及分解； ◎定期召開 企業(yè) 績效目標完成情況分析會 ,通過對工作過程的監(jiān)控 ,確?？冃繕俗羁冃Ч芾?宣傳 手冊 12 終達成的可控在控； ◎參與對所屬分管部門的績效評估及進行績效反饋； ◎推動績效管理在本單位的持續(xù)改善及實施。 企業(yè)管理科及 人力資源部 歸口組織部門的責任： ◎制定、調(diào)整和完善 企業(yè) 績效管理辦法，指導、督促各部門開展績效管理工作； ◎提供績效評價所需的各種表格，匯總、分析績效評價結(jié)果； ◎建立 企業(yè) 績效檔案； ◎收集、記錄績效 管理中的各種反饋信息，及時回答或解決員工提出的各種有關(guān)績效管理的問題或建議； ◎組織績效管理培訓，使 企業(yè) 所有員工掌握績效管理相關(guān)技術(shù)，對績效管理工作理解、支持，并積極參與； ◎接受員工對評價結(jié)果的申訴，并及時做出處理； ◎定期撰寫績效管理報告，為 企業(yè) 決策和人力資源管理工作提供支持。 各部門負責人的責任 ◎各部門主任為本部門績效管理工作的第一責任人，負責全面實施本部門的績效管理工作，部門副 主任 對部門 主任 負責，協(xié)助部門 主任 做好本部門的績效管理工作； ◎制訂部門績效計劃并進行有效分解，同時指導本部門員工制訂員工 績效計劃； ◎進行績效過程管理，定期召開部門績效會議，檢討、分析績效計劃的制訂、執(zhí)行情況； 績效管理 宣傳 手冊 13 ◎ 對下屬員工的績效計劃進展情況及時進行跟進、指導，并記錄員工績效計劃執(zhí)行中的關(guān)鍵事件； ◎?qū)Σ繉僮龀隹冃гu價，分析存在的問題，并與員工進行面談溝通，指出員工工作結(jié)果與績效計劃之間的偏差，并與員工共同制訂績效改進計劃； ◎?qū)Ρ静块T績效管理中存在的問題應(yīng)及時與人力資源管理部或相關(guān)歸口責任單位進行溝通。 一般員工的責任： ◎認真學習績效管理有關(guān)政策，理解并支持績效管理工作 ； ◎在部門負責人 或直接上級 的指導下，制訂個人績效計 劃； ◎收集、記錄本人的績效數(shù)據(jù)； ◎?qū)τ诳冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}，應(yīng)及時向部門負責人或相關(guān)歸口責任單位反映。 績效管理 宣傳 手冊 14 第二部分 績效管理的關(guān)鍵要素 績效管理的適用對象 績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不 同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應(yīng)根據(jù)其特點對應(yīng)不同的績效評估 方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常 企業(yè) 的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點是，對 企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。 對應(yīng)這樣的特點，對管理人員的 評估 ，應(yīng)采用量 化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點，對普通員工的 評估 ，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但 從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點，選擇適宜的指績效管理 宣傳 手冊 15 標進行 評估 。 因此績效 評估 目標的設(shè)立應(yīng)該視 評估 對象的不同而有所區(qū)別 ， 通常原則如下： 管理層（ 直接管理職責）： 績效 評估 內(nèi)容 =績效目標 +衡量指標 +改進點 管理層（間接管理職責）： 績效 評估 內(nèi)容 =工作計劃 +衡量指標 +改進點 普通員工（ 事務(wù)性工作 ） ：績效 評估 內(nèi)容 =應(yīng)負責任 +例外工作 +衡量 指標 普通員工（ 例行性工作 ） ：績效 評估 內(nèi)容 =工作量 +準確性 績效管理 宣傳 手冊 16 績效評估的主體選擇 合格的 績效評估者 應(yīng)了解 被評估者 所在 崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效 評估標準，熟悉 被評估者 的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。下面就各類不同的評估主體優(yōu)缺點進行說明與比較： 直線主管 評估 的優(yōu)點 是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉， 評估 可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。 但也存在一定缺點， 由于 直線主管 掌握著切實的獎懲權(quán)， 評估 時下屬往往心理負擔較重，不能保 證 評估的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。 同事 評估 的優(yōu)點是對 被評估者 了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會使 評估 結(jié)果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與 評估 對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。 下屬 評估 ， 可以幫助 直線主管 發(fā)展領(lǐng)導管理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使 直線主管 受到有效監(jiān)督。但下屬 評估 直線主管 有可能片面、不客觀；由下級進行績效 評估也可能使 直線主管 在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。 自我 評估 是最輕松的 評估 方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的 參與意識，而且自我 評估 結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善。 缺點 是自我 評估 傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面績效管理 宣傳 手冊 17 （如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。 外部專家 評估 的優(yōu)點 是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與 被評估者 沒有瓜葛，較易做到公正客觀。 缺點 是外部專家可能對 企業(yè) 的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高 。 在績效評估的實際運用者，為了簡化評估程序，降低評估成本，提高評估效率， 在績效評估主體的選擇上 通常采用 “ 2+1”的模式 ：即先由員工自我評估， 然后由 直線主管 評估，在最終審核階段由次上級主管來協(xié)助。 績效評估的信度與效度 信度是指 評估 結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一 評估 方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當是一致的。 影響 績 效評估 信度的因素有 評估 者和 被評估者 的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與 評估 標準有關(guān)的因素，如 評估 項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的 評估 維度，不同的 評估 者對所 評估 維度的意義及權(quán)重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行 評估 前應(yīng)首先對 評估者進行培訓，并使 評估 的時間、方法與程序 等盡量標準化。 效度是指 評估 結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一 評估 標準所測到的是否是真正想測評的東西。 為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責設(shè)置 評估 的維度和每一維度的具體 評估 項目，在充分調(diào)查研究的基績效管理 宣傳 手冊 18 礎(chǔ)上確定每一項目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重數(shù)，并著重 評估 具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性 評估 。 績效 評估 過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效 評估 的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對 被評估者 的工作進行評價，同時要進行必 要的培訓，以減小偏差，使 評估 的有效性最大化。 績效管理 宣傳 手冊 19 第 三 部分 績效管理體系 設(shè)計 績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中起著中樞和關(guān)鍵作用，績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效，完整的績效管理是由績效 規(guī)劃、績效跟蹤與輔導 、績效 分析與評價 、績效 激勵與改善等 幾個部份構(gòu)成的。 從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、輔導、檢查、報酬來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平。 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導、檢查、績效診斷等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技 能的不斷提高和績效的不斷提升。（如右 上 圖所示） 績效管理過程的 PDCA 流程 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為 PDCA循環(huán)（見下圖 )： 績效管理 宣傳 手冊 20 階段一： 績效規(guī)劃 （ Plan） 績效目標分為兩種： （ 1）結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標來源于 企業(yè) 的目標、部門的目標、客戶需求目標 以及員工個人目標等。 （ 2）行為目標：指怎樣做 確定一個 具體而明確 的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成 的目標。 具體而明確 的目標（ SMART）原則是指： ? 具體 的 （ Specific） ： 績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。 ? 可度量 的（ Measurable） ： 績效指標或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 績效管理 宣傳 手冊 21 ? 可實現(xiàn) 的（ Attainable） ： 績效指標在付出努力的情況下 是 可實現(xiàn) 的 ，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標，從而失去了設(shè)立該 評估 指標的意義。 ? 現(xiàn)實的 （ Realistic） ： 績效指標是實實在在的， 是 可以證明和觀察得到的， 是現(xiàn)實 的 而并 不是 假設(shè)的。 ? 有時限的 （ Timebound） ： 績效指標中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。 在確定 SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應(yīng)達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間