【正文】 3。如果給參謀部門以過大的權限，就會擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng)。 如果不重視參謀部門的建議，也會引起專家的不滿，以致影響專家積極性的發(fā)揮。 設置參謀部門會增加管理費用。 三．按決策人數分，企業(yè)組織內的指揮系統(tǒng)可分為一長制與委員會制。 如果一個組織把法定的決策權力集中在一位主要負責人身上，就是一長制，或稱獨任制；如果組織把決策權力交給兩位以上的負責人，即為委員會制，或稱合議制。 一長制的優(yōu)點在于：權力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。其缺點是：一個人的知識、智慧、才 能是有限的，處事難免有不周之處。一長制的主要負責人如果選擇不當，就會導致專制和濫用權力的現(xiàn)象。 委員會制的優(yōu)點在于，能夠集思廣益，決策時考慮問題周到細致，能夠反映多方面的利益，可減少個人負擔，避免個人專制和濫用權力。其缺點是行動不快，效率較低，權力分散，責任不易明確，難以考核干部的優(yōu)劣，甚至會出現(xiàn)相互對立的小集團。 四 ． 企業(yè)組織按權力歸屬劃分，可分為集權制與分權制。 集權制是指一切決策權都集中在高管理者或上級部門，下屬部門及個人只能根據上級的決定、法令和指示辦事。分權制是指下屬部門或個人在自己管的范圍內，有 權自主地解決問題 ，上級對下屬職權范圍內的事不干涉。 集權制的優(yōu)點是：政令統(tǒng)一，標準一致，力量集中，能夠統(tǒng)籌全局，指揮方便，命令容易貫徹。其缺點是：缺乏彈性，限制了下屬的個性發(fā)展，顧及不到矛盾的特殊性，適應環(huán)境的反應能力差。 分權制的優(yōu)點在于：能發(fā)展下屬的個性和特長，能根據客觀條件的變化因地制宜地進行管理，下屬工作有積極性、主動性。其缺點是：政令不統(tǒng)一，不能統(tǒng)籌兼顧，容易產生本位主義，從而影響組織的整體利益。 五．企業(yè)的組織按其各自的地位不同，可分為正式組織和非正式組織兩種。 正式組織是依據規(guī)章的規(guī)定或政策 的需要而確認的，有明確權責的正式單位。非正式組織是企業(yè)人員相互間非正式的交互行為所建立的交往系統(tǒng)。這種交互關系并不是依一定程序所建立，也并非規(guī)章所定，而是群體中人員之間基于社會需要所自然形成的一種關系。正式組織中的每一分子，都有其正式的權力地位及指揮體系，非正式組織是取之于交互行為中的 影響力。因此，正式組織的權力運用是由上而下的，而非正式組織的權力運用是平行的；正式組織的行為有一定的標準可循，非正式組織成員的行為是以彼此間相互認同和情感為依據。 非正式組織的存在，對于企業(yè)的發(fā)展有著一定的功能。 它可以補充 正式意見交流的不足。 有助于滿足非正式組織內成員的社會需求。 非正式組織有助于推動企業(yè)工作的開展。 非正式組織可強化正式組織、規(guī)范組織成員的行為。 權變組織 為了適應某些特殊情況，組織的形態(tài)隨著環(huán)境的變化以及經濟與技術的發(fā)展，出現(xiàn)了突破性的變化，出現(xiàn)了權變組織，即根據環(huán)境、企業(yè)的任務量、經濟與技術發(fā)展的要求變化而變化的組織形態(tài)。其中最有代表性的組織就是矩陣組織如圖 34。 矩陣組織是由機能性的結構與專案小組混合而成的組織。在機能式組織下，為了完成特定的工作，抽調有關人員，以執(zhí)行某種特定任務。此種組織 為功能組織與專案組織的結合，兩者相互依存，交相運用。專案組織的主要目標在于完成它的專案計劃，機能組織則要對專案組織給予支持與合作。矩陣組織形態(tài)如圖 4 所示。 廠長 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 C 職能部門 D 甲項目小組 乙項目小組 丙項目小組 圖 4 矩陣組織圖 矩陣組織為橫向與直向的協(xié)調溝通，在機能組織里設置了工作小組和協(xié)調人，原來機能組織的負責人與工作小組的負責人，交互在組織里運用其職權。這種職權相互交叉，成方格狀結構，打破了傳統(tǒng)的金字塔形的組織結構，也打破了命令一元化的傳統(tǒng)模式。 矩陣 組織有四方面的優(yōu)點：一是專案管理，專人負責，強調專業(yè)的重要性；二是抽調專業(yè)人員擔任領導，便于任務的完成和彈性使用人才；三是協(xié)調溝通容易；四是可以迅速處理專家問題，可以有效地達成目標。 企業(yè)人員配備的原則 企業(yè)人員配備結構形式多種多樣，各種結構形式都是為適應組織活動的需要而產生的，但采用何種結構形式卻是人力資源部門及其經理主管設計的。人力資源工作者在進行結構設計時，應掌握組織結構設計的基本原則。所謂基本原則，也就是對各種結構形式的企業(yè)普遍適用的要求。要求某一種結構形式盡善盡美是不現(xiàn)實的，每一種特定的人員配備 結構形式實際上都有利有弊。提出人員配備原則，是為了確定一般性的評價標準。人們在精神和能力上的最大浪費是由于企業(yè)人員配備結構不良而產生的，而企業(yè)中的絕大多數缺陷則是由于沒有遵守一些基本原則而產生的，以下為企業(yè)人員配備的原則。 任務目標原則 任何一個企業(yè)，都有其特定的任務和目標，每個企業(yè)及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯(lián)；企業(yè)的調整、增加、合并或取消都應以是否對其實現(xiàn)目標有利為衡量標準；沒有任務目標的企業(yè)是沒有存在價值的。 運用此原則進行企業(yè)人事結構設計時要注意以下事項： 應當明確該企業(yè)的發(fā) 展方向怎樣？經營戰(zhàn)略是什么？等等，這些問題是人事結構設計的大前提。這個前提不明確，人事結構設計工作是難以進行的。 要認真分析，為了保證任務目標的實現(xiàn)，必須辦的 “事 ”是什么？有多少？設什么機構、什么職能才能辦完、辦好這些事？然后，以事為中心，因事建機構，因事設職務，因事配人員。 要反對簡單片面地搞 “上下對口 ”，亦即不顧企業(yè)實際工作是否需要，上級設立什么部門，企業(yè)就設立相應的科室；也要反對因人設職，因職找事的做法。 分工協(xié)作原則 分工與協(xié)作是社會化大生產的客觀要求。企業(yè)人員配備結構設計中要堅持分工與協(xié)作 的原則，就是要做到分工要合理，協(xié)作要明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協(xié)作方法等，都應有明確規(guī)定。 根據這一原則，在進行企業(yè)人事結構設計時要搞好分工，解決干什么的問題。分工時，應注意分工的粗細要適當。一般來說，分工越細， 專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機構增多，協(xié)作困難，協(xié)調工作量增加等問題。分工太粗，則機構可較少，協(xié)調可減輕，易于培養(yǎng)多面手。但是，專業(yè)化水平和效率比較低，容易產生推諉責任的現(xiàn)象。兩者各有千秋，具體確定時，就要根據實際，如人員素質水平，管理易難 繁簡程度來確定，做到一看需要，二看可能。 同時，在分工中要注意的事項是： ① 必須盡可能按專業(yè)化的要求來設置組織結構； ② 工作上要有嚴格分工，每個員工在從事專業(yè)化工作時，應力爭達到較熟悉的要求； ③ 要注意分工的經濟效益。 在協(xié)作中要注意的事項是： ① 要明確各部門之間的相互關系，尋找出容易發(fā)生矛盾之處，加以協(xié)調。協(xié)調搞不好，分工再合理也不會獲得整體的最佳效益； ② 對于協(xié)調中的各項關系，應逐步走上規(guī)范化、程序化，應有具體可行的協(xié)調配合方法，以及違反規(guī)范后的懲罰措施。 命令統(tǒng)一原則 命令統(tǒng)一原則的實質，就是在管理工作中實 行統(tǒng)一領導，建立起嚴格的責任制，消除多頭領導和無人負責現(xiàn)象，保證全部活動的有效領導和正常運行。命令統(tǒng)一原則對管理組織的建立具有下列要求。 在確定管理層次時，即使上下級之間形成一等級鏈。從最高層到最低層的等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷，并要求明確上下級的職責、權力和聯(lián)系方式。 任何一級組織只能有一個人負責，實行首長負責制。 正職領導副職，副職對正職負責。 下級只接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領導的現(xiàn)象。 下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作。下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政 ，各行其是。如有不同意見，可以越級上訴。 上級不能越權指揮下級，以維護下級組織的領導權威。但可以越級行使檢查工作。 職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權對下屬直線領導下達命令和指揮。 管理幅度原則 管理幅度也叫管理跨度。它是指一個領導者直接而有效地領導與指揮下屬的人數。一個領導者的管理幅度究竟以多大為宜，至今還是一個沒有完全解決的問題。有人認為上層領導的管理幅度應該四人至八人為宜。公司總經理的下屬人員從一人至十人不等。其實有許多名總經理的下屬人員在六人以下，總平均下屬人員是九人。這 些不同數字反映了各種不同因素對管理幅度的影響作用。 從理論上說，當直接指揮的下級數目呈算術級數增長時，主管領導人需要協(xié)調的關系呈幾何級數增長。 厄威克還推導出了如下著名公式： (領導者 )需要協(xié)調的關系數目 =(2n1+ n 1) 式中： n 為管理跨度 (即協(xié)調關系 )n≥1。 也就是說，一個主管人員領導兩個人共同工作，就是六種關系需要他協(xié)調，如果直接領導的下級增到 12 人，他需要協(xié)調的關系就有近 3 萬個。當然這些關系并不會同時發(fā)生聯(lián)系。 美國洛克希德導彈與航天公司將影響管理幅度變量的因素歸納為六個：職能的相似性，地區(qū)的相近性，職能的復雜性，指導與控制的工作量，協(xié)調的工作量，計劃的工作量。然后，把這些變量按困難程度排列為五級，并分別規(guī)定一個權數，以表示影響管轄人數的重要程度。確定了各因素的權數并加總之后，還要進行修正。由于經理配備了一定數量的助理，因此，應分別乘以 ～ 系數，擴大管轄人數。計算后的數值同標準進行對比，就可以提出建議的標準管轄人數。 集權和分權相結合的原則 集權就是權力相對集中于最高層領導，統(tǒng)管所屬單位和人員的活動。集權的主要優(yōu)點：有助于加強組織的集中統(tǒng)一領導，提高管理工作效率；有利于協(xié)調組 織的各項活動；有助于充分發(fā)揮領導者的聰明才智和工作能力；由于機構