【正文】 平米的購物中心，只要 5個保安；清潔這塊肯定是外包的，他們設備維護是自己人，這個是包不出去的，這是最值錢的家當，要自己 管好。至于說維修、每年的維護，專業(yè)公司來進行維護，比如你買的凱利空調，凱利來維護。 （ 2） 專業(yè)化管理原則。 能外包的就外包，我們中國人的觀念就是多子多孫多福，其實這是最不好的想法，我是這樣想的，如果自己養(yǎng)一個人一塊錢，外面包一塊五，你寧可包出去，你招一個人進來，工資一千塊錢，外面包一千五百塊錢，但是你進來這個人，一個月打一百塊錢電話，使用你的紙張一天五毛錢，使用你種種的資源，算起來遠遠不止一個月五百塊錢，他要使用你的資源，因為是你的人，所以這些東西有些人算不過來，他說這樣便宜，我們自己養(yǎng)的人 才 800塊錢，人家聘一個保安要 1200塊錢，但是你 800塊錢還要給人家漲工資，到年終還要發(fā)錢。保安公司你多省心呢，到年終你也不用給錢的。員工就不一樣了，今天看你高興了，遞過來一個條子，讓你簽字，你不就要花錢嘛。明天看你生氣，誰都躲你遠的。所以購物中心要算大錢，不要看小錢。 （ 3） 圍繞主要職能而設原則，重點強化 招租及 市場推廣。 （ 4） 國際化管理原則，按照國際購物中心 通用 管理架構設置。 購物中心中心組織架構基本構成 購物中心的中心組織架構基本是一個總經理管四個部門：租賃部， 租賃部就是招租， 隨著 時間的延長，你加密的過程，利用資源的過程；物業(yè)部，管好你的保潔人員和保安人員；企劃部；財務部。 除了四個主要部門外，還可根據(jù)情況設有行政和信息技術。 美國的西蒙大區(qū)的經理下面就只有四個人，他一個月就開著車到他管轄的店去逛，比如我管兩廣，一個月就在廣東廣西轉，唯一的工作就是店長叫過來，兩個人喝喝咖啡、聊聊天，就這點事。但是我們這里總經理就要有秘書、有司機，所以財務部跟你的辦公室管內勤，我們弄一個文具、發(fā)個服裝還要人管。所以這些機構都可以合起來。 這是新加坡凱德的管理 架構，租賃部管招商、商戶資料統(tǒng)計、法律事務；物業(yè)部管維修、維護、停車場管理；市場部管現(xiàn)場管理、企劃形象推廣，現(xiàn)場管理就是店面形象管理，購物中心會限制你這個店里從哪里到哪里的部分是你的，你如果出來你就違反法律了，但是有一條，三八線里面的這一部分你辦任何事情必須經過我審核，這個就由市場部來管，不僅僅是推廣，還有一個形象設計的作用。財務部管租金收取、出納。 這是我們北京華貿中心的管理架構，招商部負責分業(yè)種招商，租戶資料統(tǒng)計，大租戶管理；華貿天地有一個 18萬平米的大租戶，所以他們購物中心對這個大租戶有一個公 關工作，我們很多的購物中心做一個主力超市，有一萬五千平米，這就是大租戶，大租戶不是誰都能管的，指定一到兩個人管，這個人要參與到大租戶的管理工作當中；物業(yè)部負責維修（外包）、維護（外包）、停車場管理，他們的外包是請的香港的公司；營運部負責現(xiàn)場管理、綜合協(xié)調，就是每天的巡場工作；財務部負責財務的相關工作。 北京 華 貿 的管理架構，也是四個部門，內容也基本差不多，只不過北京華 貿 是營運和管理分開，管理部相對來說把內部管理都放到了管理部。 這三個模式當中大家都可以看出來，一個是外資的，一個是中外合作的，一 個是內資的，從管理的模式上，我們可以看出，部門設置基本差不多，管理的傾向性不一樣，比如新加坡的管理模式，相對來說比較注重我們講的推廣、商戶的招租，那么，華貿的模式比較注重客戶管理，華聯(lián)的模式比較注重店裝和招租，就是現(xiàn)場管理，說到底就是對客人的管理，各個模式有它的不同。 客戶管理實際上是兩個概念：一個概念是商戶管理；一個是客人（消費者）。因為消費者是有投訴的，購物中心的消費者投訴處理跟百貨店是不一樣的，所以他投訴的時候，首先是到總的服務臺，當然我們希望他到店里去投訴，店里可以直接處理掉，當然他要投訴到 你這里，你要先處理掉，再到店里去協(xié)調，你不能把問題扔出去的，這就是客戶的維護。在中國的購物中心，非常注重消費者的管理和消費者網絡的建立。這是中國特點，在國外我從來沒有看到過購物中心發(fā)會員卡，你的會員卡又沒有什么號召力，不像百貨店發(fā)會員卡，可以積分，這是各收各的錢，你怎么管呢？但是這是中國的特色，中國的特色很注重客戶，就是消費者的權利和利益，所謂的利益就是小便宜。 購物中心收支模型 購物中心的收入分為三部分：租金收入、物管收入、企劃促銷收入。企劃促銷收入是比較大的一塊。 支出：內能源及運營費，租金及利潤、企劃支出。 我們首先要把物業(yè)管理費的收入和支出對應起來，電費的消耗、水費的消耗、能源的消耗、人員的維護維持要正好與我的物業(yè)管理費的收入相稱，以支定收。 租金收入主要是成本折舊、裝修折舊、一部分利潤，比如每年 5— 6%的資產遞增，成本降低換來租金收入。 企劃收入可以作為購物中心人員的激勵，購物中心這一部分的收入如果多的話，我可以激勵你。 從盈利點來說，我們可以從租金收入和促銷收入當做我們的利潤點，前面的物業(yè)管理費最好是收支平衡。 管理人員 做預算的時候要有一個指導思想，什么都想賺錢就不好了，哪些應該賺錢，哪些不應該賺錢，要跟大家講清楚。 （二）購物中心盈利模式 購物中心面積配比 這是按照我們中國模式的購物中心，我們一般把 35%的用于主力店， 25%用于次主力店，40%用于商業(yè)店鋪。 主力店是指面積在五千平米以上的，比如百貨店、大型超市、電影院這類的業(yè)態(tài)；次主力店是 1300— 3000平米左右的，比如家電城、運動廣場、兒童游戲城、手機城等等；商業(yè)店鋪就是在 500平米以下的。還有一些中等的攤點。 購 物中心租金產出配比 這個是參考值，就是 35%的主力店只能占租金產出 15%， 25%的次主力店占 30%， 40%的商業(yè)店鋪要占 55%的租金產出。也就是說配比租金的時候，次主力店要打平，如果五萬平米，平均租金第一年算下來是建筑面積 ，次主力店要打平，租給次主力店起碼要 ，這是最基本的，低了不可以。 購物中心功能配比 購物占到 40%，休閑娛樂占到 25%，餐飲占到 35%，這是中國的購物中心的設置配比，因為中國的購物中心百貨店比較多，我們的百貨店也在做購物中心化，百貨店好好的店鋪都租給肯 德基、麥當勞，為什么？也是購物中心化，但是它的配比不管怎么配，商品這塊還是占到 80%，不會低的，所以百貨店基本還是購物為主。 我剛才講的中國的購物中心是作為一個業(yè)態(tài)切入的，不是“造城運動”切入的，新一輪的建設高超，購物中心可能是一個新的增長點，那個時候可能造成一種切入，但是起碼現(xiàn)在購物中心是作為業(yè)態(tài)切入的，這個業(yè)態(tài)要區(qū)別于百貨、區(qū)別于超市，所以 就 把娛樂放大，讓大家感覺到不僅僅是買東西，是來享受的，花錢也是一種享受，比如很多女士去血拼一場，返券，不停地去買，不打折扣不買，打了折扣，又覺得不自然。 那么 ，購物中心要創(chuàng)造一種很輕松、很愉悅的心情，不知不覺去購物，巧妙地把你的購物需求隱藏在其他的需求當中。 購物中心租金承受力順序 購物中心最高的租金就是花車及臨時租賃、服飾專賣 店 、珠寶眼鏡專賣店，專業(yè)賣場、餐飲、主力店、娛樂。實際這個就是告訴你們，哪些是出錢的、哪些是不出錢的。為什么不出錢還要呢？這是中國購物中心的特點，花錢也要賺吆喝，所以即使不賺錢，也要做，但是它是不賺錢的，你就不要把它放在一樓，你把它放在頂樓。從規(guī)劃上，要有主心骨。 小結：購物中心在國外雖然有相對比較成熟的各 類大體占比要求，但在國內購物中心的發(fā)展 還要 進行不斷的調整。 案例 1：東方新天地 東方新天地開業(yè)的時候，跟現(xiàn)在的配比是發(fā)生了原則性的變化，東方新天地已經開了五六年了，剛開業(yè)的時候晨曦百貨是一萬多平米，現(xiàn)在是五千平米，據(jù)說馬上到十年合同了，十年合同一到，東方新天地就會把它掃地出門了。原來中期的時候，他們做過一個香港的時尚廣場，里面有各種各樣的品牌：班尼路， SK— 2 這樣的品牌，現(xiàn)在也趕走了，因為它現(xiàn)在很成熟了，需要更多的店鋪資源。 所以東方新天地的特點就是隨著購物中心的不同階段，對它的配比進行調整，主力 店的占比、非主力店的占比、餐飲的占比進行不斷的調整，大家知道東方新天地的餐飲比重是隨著發(fā)展而發(fā)展的，這是北京市的特點。北京的餐飲分為兩種：正餐和快餐。北京的快餐成熟率非常強，不亞于服裝店，因為北京的流動人口多，路途遙遠，吃飯在北京是很辛苦的事，所以北京人命苦，在家里燒不了飯，要到外面吃，所以北京是特例，快餐店承受不了這么高的租金，其他的城市快餐承受不了這么高的租金。所以大家知道，東方新天地的快餐店越來越多了。 目前東方新天地餐飲占到 35%，休閑娛樂占到 25%，購物 占到 40%?，F(xiàn)在休閑娛樂的占比在不斷 縮小。 案例 2：浙江蕭山恒隆廣場 位于杭州的一個區(qū)，像北京的通州一樣，經濟比較發(fā)達，但是它有一個問題，它距離杭州僅有一江一隔，但是蕭山人很精明，他消費比較畸形，蕭山人要消費就去杭州、上海、香港，哪兒便宜到哪兒買，機票 ？北京到杭州 120塊錢，到北京買東西回去還比杭州便宜，所以蕭山的購物環(huán)境很好。蕭山的運動商品很好賣，因為小孩穿運動服，小孩又領不走，因為晚上要做功課，所以就在當?shù)叵M了。所以當時要設置購物中心是比較為難的，品牌商都說這個地方去干嗎呢？鄉(xiāng)下、角落 里，誰去呢？所以我們把休閑娛樂放大、餐飲放大，這個購物中心做好的結果就是賣東西的倒不多，一樓二樓賣東西，三、四、五還有后面的樓全是餐飲、娛樂服務，變成一個玩的地方、吃的地方，因為那里有大量的免費停車場。 所以恒隆廣場開業(yè)以后非常成功，有最大的電影院、最大的游戲機房、最大的網吧、最大的健身房、最大的餐廳、最大的美容院都開在里面，開的時候都說浪費，太浪費了，但是不浪費不行，你不夸張地做，就吸引不到人，還開了一家最大的折扣百貨店，這樣購物中心就開起來了，現(xiàn)在的生意也不錯，前兩年已經穩(wěn)定地度過了，第三年開始 一些合同期就到了，第三年可以在商品上加強一些了。 所以購物中心可以根據(jù)地方的不同、業(yè)態(tài)的不同，不斷地調整業(yè)態(tài)。 （三） 購物中心業(yè)態(tài)組成 包括： 主力店、專賣店、臨時租賃、社區(qū)服務、餐飲配套、商務休閑、娛樂設施。 主力店