【正文】 合 人力資源管理 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)功能 人事部 雙向結(jié)合 合 人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用 人力資源管理部 一體化結(jié)合 人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分， 時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整 人力資源總監(jiān) 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計劃性特點 ? 崗位規(guī)劃：從安排人員負責(zé)角度 出發(fā)制定人員編制 ? 人員補充：由總公司統(tǒng)一安排，缺 乏自主性 ? 教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實踐中的 學(xué)習(xí)為主 ? 人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定 ? 崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和 ? 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 ? 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊 ? 人員不符合崗位工作要求，無法完成崗位職能 T 公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠發(fā)展上考慮不足 ? 崗位規(guī)劃：嚴格限制編制 ? 人員補充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴格標(biāo)準(zhǔn)進入 ? 教育培訓(xùn)：實踐中的學(xué)習(xí)為主 ? 根據(jù)人員能力考慮工作安排 ? 崗位編制嚴格，工作緊湊 ? 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 ? 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求 ? 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定 人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要 經(jīng)營計劃 人員需要計劃 人員供 給計劃 ? 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃 ? 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解 ? 沒有預(yù)先對人員需求進行詳細分析 ? 業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出 ? 領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給 ? 人力資源部對人才市場了解不足 ? 缺乏后備人員 ? 大量的臨時調(diào)用或臨時招聘 未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范， 造成崗位職責(zé)不分明 工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點 沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求 ? 工作職責(zé)不清，有的工 作上級不布置就沒有人管 ? 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負責(zé) ? 大量工作重疊 ? 不能有效地進行人員評價 ? 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大 關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象 研發(fā)項目人手不 營銷人員少，技術(shù) 足導(dǎo)致項目不能 素質(zhì)下降，需要開 正常進行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛 營銷部門 研發(fā)部門 公司人才缺乏 成熟技術(shù)人員 缺乏 市場營銷人員 缺乏 解決方法 工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 具備 不具備 社會招聘 其他同業(yè)單位 畢業(yè)分配 內(nèi)部提拔 人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上 沒有提高的動力 ，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。 T 公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才 的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來 招聘的需要 只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展 外部招聘制度 未形成固定的制度，臨時而定 招聘人員的待遇 身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵效果不同 外人員激勵效果不同 外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論 T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具 比較全面，但缺乏科學(xué)的操作 知識測評 性格測評 面 試 試題內(nèi)容偏重知識性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實水平 卡氏測評作為一項測評工具有效，但單獨使用效果并不佳，尤其面對小樣本情況下。其結(jié)果只能作為人事測量專家的借鑒，不能作為評分使用 面試問卷的設(shè)計和面試考官培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成敗 招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達不到預(yù)期的效果 人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法 ? 合理利用現(xiàn)有人力資源 ? 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 ? 提供員工內(nèi)部發(fā)展機會 ? 引導(dǎo)員工自我提高 ? 促進形成內(nèi)部競爭機制 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 ? 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘 ? 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命 ? 員工處于被動接受安排地位，無主動性 第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷 一．思路 本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的 信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。 二．主要結(jié)論 T 公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方 式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。 T 公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示， 54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有 4%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)。 T 公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在 T公 司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 報告目錄 規(guī)劃與 招聘 培訓(xùn)與發(fā)展 考核 薪酬 建議 綜述 培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在 T未得到發(fā)揮 滿足員工的自我發(fā)展需求 滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求 高技能的員工隊伍 培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與 技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用 培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 溝通技能培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 潛能開發(fā)培訓(xùn) 營銷技能培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱 新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚 力弱化 管理人員難以有效行使管理職能 人際關(guān)系不夠融洽 新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng) 開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要 市場人員不能充分 了 解 產(chǎn)品 情況，服務(wù)能力不足，市場競爭差 基本 未開展 已初步 開展 員工的培訓(xùn)與 T的發(fā)展未能 結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí) 欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng) 長期競爭力的培訓(xùn) 專業(yè)知識和技能不滿 足業(yè)務(wù)對人 員的需要 在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對 長期的培訓(xùn)計劃與方向 專業(yè)知識 技能培訓(xùn) 配合個人發(fā)展的 短期培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 銷售人員 在職培訓(xùn)和自學(xué) T培訓(xùn)體系 ,缺乏層次 ,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn) 總結(jié) ,培訓(xùn)的實施簡單 ,不能夠滿足現(xiàn)代的要求 培訓(xùn)需要確定 在細致的需要分析基礎(chǔ)上 ,建立完善的培訓(xùn)體系 ,加強與各級人員共同制訂培訓(xùn)計劃是 T 培訓(xùn)的主要工作 培訓(xùn)的總 結(jié)和評 估 目標(biāo)設(shè)置 進行培訓(xùn)活動 擬訂培訓(xùn)計劃 ? T 的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ? 各 BU 特點是 什么？ ? 各 BU 人員的條件怎樣？ ? 人員的個人發(fā)展道路怎樣？ ? T 目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合 ? T 的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細的 計劃 ? 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通 ? 缺乏針對不同層次的不同安排 ? 培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授 ? 缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo) ? 無培訓(xùn)的總結(jié)和評估 僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主 性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳 + 培訓(xùn)內(nèi)容 人員特點 學(xué)習(xí)的立 方體模型 可選擇的培訓(xùn)方式 更多自主性 ? 課堂講授 ? 案例分析 ? 討論交流 ? 現(xiàn)場學(xué)習(xí) ? 模擬練習(xí) ? 角色扮演 ? 有經(jīng)驗 ? 有一定的技巧 ? 尋找能力的 提高 ? 基礎(chǔ)知識 ? 管理 ? 技巧 ? 方式創(chuàng)新 組織 分析、工作 分析、 個人 分析 培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度 公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少,只有不到三成的的管理人員參加過管理技能培訓(xùn),銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)0%10%20%30%40%50%60% 更多實踐性 更多交流性 T 做法：對技術(shù)人員無專門培訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn) D B G F C A H E 新員工培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn) 工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者 各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求, 崗位培訓(xùn)迫切需求%%%%%%%%%%新員工培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn)軟件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/ 溝通方面的培訓(xùn) 過半的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)，只有不 到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn) 從來沒有參 加過任何培 訓(xùn) 54% 一年多次 4% 一年兩 次 13% 一年一