【正文】 投資失敗率資產(chǎn)周轉率凈利率投資完成率管理費用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏管理不力注：箭頭向上表示上升， 箭頭向下表示下降。24Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting財務結果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命周期看，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命周期的整合階段，正向規(guī)范階段邁進電廣傳媒所處生命周期階段企業(yè)生命周期25Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting通過 對電廣傳媒總部、各分、子公司內(nèi)部訪談、調查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，我們認為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下九個方面1. 公司治理結構方面2. 高管人員激勵約束方面3. 組織結構設置方面 4. 人力資源管理方面5. 管理流程方面6. 制度建設方面7. 企業(yè)信息化方面8. 企業(yè)文化方面9. 發(fā)展戰(zhàn)略方面26Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略27Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting一 總部治理167。 董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制。167。 董事會構成比例不當 , 大股東一股獨大 , 存在對公司內(nèi)部管理的直接干涉行為； 董事在經(jīng)營班子中任職者較多，既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者，制衡不足。公司治理問題綜述二 子公司治理167。部分子公司治理結構不完整 , 許多子公司股東大會和監(jiān)事會形同虛設，造成對子公司經(jīng)營層缺乏足夠的監(jiān)管，子公司董事會未能發(fā)揮其應有的作用，多數(shù)流于形式。167。 總部對產(chǎn)權代表（外派董事）的任命和考核不夠規(guī)范，多數(shù)產(chǎn)權代表未能履行其應有職責。167。 子公司董事會與子公司經(jīng)營層缺乏足夠的溝通，信息不對稱導致決策失誤和監(jiān)管不力。167。 子公司董事會運作不規(guī)范給子公司經(jīng)營層經(jīng)營決策帶來諸多困難。三 管理模式167。目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢。28Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting問題分析 解決建議總部治理：董事會缺乏對經(jīng)營班子規(guī)范和完善的監(jiān)管機制167。 董事會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評審和審查機制167。 董事會缺乏科學，民主和合理的對董事和經(jīng)營班子的審查，提名和任免機制167。 董事會缺乏對董事和經(jīng)營班子進行合理和有效的績效考核和薪酬方案制訂的機制167。 董事會缺乏對公司內(nèi)部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機制，以及對公司內(nèi)控制度的審查機制 167。 在董事會內(nèi)設戰(zhàn)略發(fā)展委員會167。 在董事會內(nèi)設提名委員會167。 在董事會內(nèi)設薪酬與考核委員會167。 在董事會內(nèi)設審計委員會 戰(zhàn)略董事和經(jīng)營班子選聘薪酬和考核審計29Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting167。 獨立董事對公司知情權行使不足，造成決策層與經(jīng)營層的信息不對稱，獨立董事難以充分行使其職能167。 大股東在董事會的成員較多，很多公司高層屬于大股東的編制，行政機關的市場競爭動力不足，以上因素會導致公司的發(fā)展受到大股東行政干預的限制167。 董事有多人在經(jīng)營班子中任職，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者，無法對自己行使監(jiān)督職能 大股東董事會構成解決建議總部治理：治理結構不完善 , 董事會構成比例不當獨立董事167。 主動定期及不定期地為獨立董事提供充分的信息167。 在時機成熟時實行公司與大股東人員的完全分開，逐步實現(xiàn)國有股東減持167。 減少執(zhí)行董事在董事會中的比例（不超過 1/3），將所有權和經(jīng)營權盡可能分開問題分析30Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting 董事會運作機制治理結構和機制問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議子公司治理：缺乏完整的治理結構和機制 , 董事未能履行相應職責，董事會缺乏合理的運作機制。董事職責和任職資格167。 某些子公司經(jīng)營班子經(jīng)營不善或嚴重失職時，缺乏來自監(jiān)管機構的事前與事中的監(jiān)督，以至經(jīng)營情況惡化，給集團帶來本來可以避免的損失，雖然現(xiàn)在已更換經(jīng)營班子，但監(jiān)管職能缺位的問題沒有得到根本解決167。 很多集團任命的產(chǎn)權代表未能履行相應的職責167。 某些董事會會議時間與子公司制定年度計劃與預算的時間相隔太遠，嚴重影響其重大經(jīng)營決策，進而對日常經(jīng)營不利167。 子公司缺乏完整的治理結構和機制167。 子公司的董事會流于形式，未能行使監(jiān)管職能167。 子公司董事會與經(jīng)營班子缺乏溝通，信息不對稱導致諸多決策失誤和監(jiān)管不力167。 集團對產(chǎn)權代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導致很多產(chǎn)權代表失職或未能完全履行其相應職責167。 子公司董事會缺乏科學合理的運作機制167。 對子公司進行 “ 三會” 完整結構的建設167。 加強和完善子公司董事會體制建設和執(zhí)行力度167。 集團對產(chǎn)權代表的任命流程進行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強執(zhí)行力度167。 子公司董事會制訂一套科學合理的運作機制31Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting您認同 “ 公司的治理結構比較完善 ” 的說法嗎 ? 大部分接受調查者表示公司現(xiàn)行的治理結構并不完善信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表 3632Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting167。 總部高層花費大量的時間來處理分子公司的日常經(jīng)營管理，難以集中精力進行宏觀規(guī)劃和決策167。 經(jīng)營結果與經(jīng)營目標往往差異較大167。 各分子公司需上報審批的事項太多（如 10萬以上的合同）而審批周期往往過長，給正常的經(jīng)營管理帶來諸多不便167。 外派財務總監(jiān)難以充分發(fā)揮對子公司的監(jiān)督職能167。 總部對各分子公司的管理涉及過深，幅度過大167。 由于各分子公司的業(yè)務涉及面太廣，總部各歸口管理部門不一定對所有的業(yè)務和市場都熟悉167。 子公司比總部更接近市場，處在更有利的決策位置上167。 外派財務總監(jiān)由總部財務部任免和考核，薪酬卻由子公司發(fā)放，導致多頭領導問題原因管理模式問題： 目前總部對于各分子公司的管理模式已難以適應業(yè)務多元化和地域分散化的趨勢33Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting您認為目前公司對下屬公司的管理模式 大部分接受調查者表示總部對下屬公司的管理模式并不科學信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表 3934Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略35Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting一 缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系。167。 目前對總部高層有工資 +獎金 +股票的薪酬制度，但三年未調整過工資；無明確的獎金制訂方法；薪酬激勵效果不明顯。167。 對子公司高層無股票獎勵，只有工資 +獎金的薪酬體系；缺乏長期和其他方面的激勵機制。高層激勵和約束問題綜述二 缺乏有效的績效考核制度和方法，一方面激勵不足，另一方面幾乎沒有約束。167。 年底有考評，但獎罰不明確，往往在年底才確定，隨意性大。167。 缺乏具有過程控制性質，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和提高績效為目的的績效考核方法。36Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting 子公司高層激勵問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議缺乏具有長期激勵效果的高層薪酬體系總部高層激勵167。 多數(shù)總部高層員工僅靠強烈的事業(yè)心和責任心在自我激勵，而缺乏其他的外在激勵167。 公司引進高級實戰(zhàn)型人才困難167。 部分子公司高層只有被雇傭感，缺乏歸屬感167。 某些前任子公司高層曾經(jīng)因個人利益而給公司帶來過較大損失167。 存在子公司高層因短期利益而損害集團長期利益的巨大風險167。 公司現(xiàn)行的薪酬對總部高管缺乏有效的激勵作用：工資三年未漲167。 公司缺乏對于員工在晉升和其他方面的激勵167。 公司現(xiàn)行的薪酬制度對于行業(yè)高級人才缺乏足夠的吸引力167。 純粹的現(xiàn)金獎勵缺乏長期激勵效果167。 子公司高層無公司股權，很難將個人利益與企業(yè)長期利益重合167。 調整總部高層現(xiàn)有工資水平，提出新的股權激勵方案167。 提供職業(yè)生涯規(guī)劃和高層接班人規(guī)劃167。 為引進的高級人才提供富有市場競爭力的薪酬167。 將子公司高層列入股權激勵對象，提供由現(xiàn)金和股權相結合的薪酬組合吸引人才37Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting 獎懲措施問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議缺乏有效的績效考核制度和方法，激勵不足，幾乎無約束績效考核167。子公司和總部存在與公司長期戰(zhàn)略目標沖突的短期投資行為167。 對于出現(xiàn)的經(jīng)營不善和短期投資行為，公司缺乏有效的控制措施167。 各級經(jīng)營班子不明確完成經(jīng)營目標后應得的的獎勵，動力不足167。 對于部分高管的經(jīng)營投資嚴重不善，缺乏相應的懲罰措施，有失公平167。 缺乏以年度經(jīng)營計劃和預算為考核目標，具有過程控制性質，以實現(xiàn)電廣傳媒戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)營績效為目的，綜合全面績效指標的績效考核方法167。 年初有目標，但到年底才確定獎懲，隨意性強167。 懲罰力度遠遜于獎勵力度167。 采用一種適合公司的科學合理的績效考核方法：如平衡積分卡，關鍵績效指標，經(jīng)濟增加值，市場增加值， 360度考核等167。 制訂公平可行的獎懲規(guī)章制度：結合個人收入增減，職務升降和任免進行激勵和約束；并保證獎懲結果的執(zhí)行力度38Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting您是否認同 “ 公司對高管人員的激勵約束機制科學有效 ” 的說法？ 大部分接受調查者表示公司對高管人員缺乏一套科學有效的激勵機制信息來源：電廣傳媒管理問卷調查報告表 3739Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting管理診斷分析目錄公司治理結構高管人員激勵約束組織結構設置 人力資源管理管理流程制度建設企業(yè)信息化企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略40Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting組織結構問題綜述167。 組織架構不能有力支撐電廣傳媒的未來發(fā)展167。 部分組織單元定位不清，管理層級和匯報關系不明確167。 總部的部門設置未能充分體現(xiàn)專業(yè)化和制衡原則167。 部門職責分工不清、錯位，并有職責實際缺失現(xiàn)象167。 部門權責利不統(tǒng)一167。 總部對業(yè)務單元的管理幅度偏大，管理效率整體較低 41Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting由于戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失和管理模式的模糊，導致組織架構的設計失去根本的目標指引167。進一步明確公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃167。進一步理清下屬各個業(yè)務單元的股權結構、治理結構，在此基礎上對業(yè)務單元進行定位，并界定集分權層面167。規(guī)范關鍵管理流程167。在戰(zhàn)略指導下，圍繞管理模式，進行組織架構的系統(tǒng)設計167。組織結構不能有力支撐戰(zhàn)略的發(fā)展需求167。組織結構不能有力發(fā)揮分工合作、管理協(xié)調、支持服務的作用167。組織架構的設計缺乏系統(tǒng)性的考慮167。缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃167。管理模式模糊167。下屬部分子公司的治理結構不健全，外派高管對戰(zhàn)略和經(jīng)營的執(zhí)行能力參差不齊，最終導致集分權界面的模糊167。 部分匯報和管理的流程沒有理順問題表現(xiàn) 原因分析 解決建議 戰(zhàn)略支撐功能責權利統(tǒng)一組織單元定位部門設置部門職責管理幅度和效率42Copyright169。2023 By SINOTRUST Management Consulting電廣傳媒對部分組織單元定位不明確，管理層次和匯報關系存在問題167。針對不同分子公司的情況制定相應的母子公司治理結構模式和管理模式，明確其定位167。探討是否可將三大分公司定為事業(yè)部，進行專業(yè)化管理167。探討國際業(yè)務部是否可盡快發(fā)展為業(yè)務單元167。根據(jù)北京管理總部的實際職能重心，建