【正文】 中，業(yè)務(wù)流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)踐和發(fā)展的全過(guò)程。在現(xiàn)有部門銀行體制下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理的流程再造較難達(dá)到最佳效果。 現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)的主要目標(biāo)之一就是要達(dá)到業(yè)務(wù)處理和運(yùn)行的工廠化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化和簡(jiǎn)單化。要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，從根本上來(lái)說(shuō)必須基于流程的建設(shè)和管 理來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是最核心的主線。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行的運(yùn)營(yíng)管理在流程建設(shè)上進(jìn)行了很多有益的探索 ,但站在銀行整體角度來(lái)看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。而在部門銀行體制下，運(yùn)營(yíng)管理的流程再造是很難達(dá)到最佳效果的。當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)分工理論的部門銀行組織架構(gòu)和流程，日益顯現(xiàn)出不利于新時(shí)期銀行發(fā)展的弊端，主要表現(xiàn)為：一是割裂了完整的流程。部門間的職責(zé)出現(xiàn)交叉、空白或重疊，導(dǎo)致相互推諉的現(xiàn)象。二是缺乏以客戶為中心的思想。各部門考慮滿足客戶需求較少，而考慮自我利益最大化較多。三是官僚習(xí)氣嚴(yán)重。由于組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí) 較多，導(dǎo)致信息傳導(dǎo)受阻變慢、執(zhí)行力逐層遞減等。四是缺乏資源共享的信息平臺(tái)。由于資源存放于各部門之內(nèi)，分散在各個(gè)子系統(tǒng)之中，導(dǎo)致資源的整合和利用被人為設(shè)置了障礙。為有效解決上述問(wèn)題，國(guó)內(nèi)銀行應(yīng)加強(qiáng)流程銀行建設(shè)。即堅(jiān)持以客戶為中心的指導(dǎo)思想，以發(fā)現(xiàn)和滿足客戶核心需求并為客戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為手段，對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和管理機(jī)制等進(jìn)行根本性思考和徹底的重建，從市場(chǎng)和客戶的末端到?jīng)Q策的高端搭建起一整套的全新流程，以實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、效率和柔性等方面取得重大改善。具體來(lái)說(shuō)，銀行要圍繞客戶的核心需 求，設(shè)計(jì)滿足客戶核心需求的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程，根據(jù)流程運(yùn)行的需要配備或抽調(diào)相關(guān)人員組成流程運(yùn)行小組，明確相關(guān)部門的具體職責(zé)和重點(diǎn)工作任務(wù)以及激勵(lì)約束政策，始終保證流程運(yùn)行所帶來(lái)的效果和好處優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 創(chuàng)建流程銀行不僅能夠提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且對(duì)于加強(qiáng)內(nèi)控、完善激勵(lì)約束機(jī)制具有重要作用。 在組織架構(gòu)設(shè)立方面。部門銀行的組織架構(gòu)是按性質(zhì)相同的要素組合，具有單一性、簡(jiǎn)單性。而流程銀行是按活動(dòng)的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務(wù)目標(biāo)，將要完成這一任務(wù)目標(biāo)相關(guān)活動(dòng)的人整合在一起形成流程型群體 ，具有復(fù)合性和復(fù)雜性。由此可見(jiàn)，在部門銀行體制下組織架構(gòu)的設(shè)立是為了管理者的方便。而為管理者服務(wù)，與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有直接的聯(lián)系。而在流程銀行體制下，組織架構(gòu)的設(shè)立是為了實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，先行建設(shè)或再造流程，然后按流程運(yùn)行的需要設(shè)立相應(yīng)的組織架構(gòu)，它鑲嵌在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)上，相互作用、相互補(bǔ)充、形成合力為客戶服務(wù)，因此與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。 在流程構(gòu)建目的和效率方面。在部門銀行體制下，各部門按照職責(zé)定位，只完成部門的任務(wù)，不考慮整體的利益，各業(yè)務(wù)、管理和服務(wù)流程分散在不同部門之中， 難以形成合力，相互掣肘，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下。在流程銀行體制下，以滿足客戶需求、為客戶制造價(jià)值為目的，圍繞實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)主流程，圍繞主流程的平滑運(yùn)行而設(shè)計(jì)各分支流程，各部門履職盡責(zé)依托分支流程來(lái)實(shí)現(xiàn) ,即戰(zhàn)略目標(biāo)決定銀行的主流程，分支流程服務(wù)服從于主流程。這不僅實(shí)現(xiàn)了流程和目標(biāo)的一致，而且提高了銀行的整體經(jīng)營(yíng)管理效率。在績(jī)效考核合理性和科學(xué)性方面。銀行績(jī)效的實(shí)現(xiàn)是前中后臺(tái)共同努力的結(jié)果。在部門銀行體制下，業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，中后臺(tái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的作用不明顯，量化考核難度大，所以一般是按規(guī)定的崗位職責(zé) 和主要工作任務(wù)或計(jì)劃，實(shí)行評(píng)議制或打分制來(lái)考核，因此較難做到公平與合理。在流程銀行體制下，銀行的目標(biāo)是前中后臺(tái)共同的任務(wù)目標(biāo)，總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，各部門的主要職責(zé)和重要工作任務(wù)、營(yíng)銷的業(yè)績(jī)，可以通過(guò)流程內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理和相互之間的邏輯關(guān)系來(lái)確定各自在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)中的作用或權(quán)重，進(jìn)而可以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)前中后臺(tái)各部門的表現(xiàn)進(jìn)行考核，真正實(shí)現(xiàn)考核的客觀性、全面性、合理性和可操作性。 用流程銀行的思想指導(dǎo)組織架構(gòu)優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核、運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍建設(shè)等實(shí)踐應(yīng)用。 運(yùn)營(yíng)管理處于商業(yè)銀行的中后臺(tái)位置，是商業(yè)銀行 經(jīng)營(yíng)和管理的基礎(chǔ)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行普遍進(jìn)行的后臺(tái)集中建設(shè)已經(jīng)對(duì)流程銀行建設(shè)進(jìn)行了有益的探索，并取得了顯著的成效。而要構(gòu)建起真正的流程銀行，必須進(jìn)一步完善運(yùn)營(yíng)體系，用流程銀行的思想指導(dǎo)并貫穿于組織架構(gòu)優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍建設(shè)等實(shí)踐應(yīng)用。 優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。按照流程銀行建設(shè)思想，組織架構(gòu)的優(yōu)化應(yīng)以銀行整體目標(biāo)為導(dǎo)向，并能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。為此，對(duì)運(yùn)營(yíng)中心可采取事業(yè)部制的管理模式。首先，按人員編制、崗位設(shè)置，單獨(dú)編制運(yùn)營(yíng)中心的工資預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，落實(shí)人、 財(cái)、物等管理方面的適當(dāng)授權(quán)和差別化的管理政策。其次，各中心本部的組織架構(gòu)調(diào)整和管理模式優(yōu)化不應(yīng)一蹴而就，而應(yīng)隨業(yè)務(wù)集中、流程管理的不斷變化，保持相應(yīng)持續(xù)地、動(dòng)態(tài)地調(diào)整。再次，業(yè)務(wù)流程再造以信息技術(shù)為依托和支撐，應(yīng)明確在運(yùn)營(yíng)中心增加相對(duì)獨(dú)立的專職技術(shù)支持崗位，對(duì)運(yùn)營(yíng)流程改進(jìn)提供隨時(shí)的技術(shù)服務(wù)。健全、改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核?？?jī)效考核可以主要圍繞質(zhì)量和效率這兩個(gè)緯度，從各運(yùn)營(yíng)中心本部橫向的運(yùn)營(yíng)考核和銀行系統(tǒng)性自上而下的縱向的運(yùn)營(yíng)條線考核兩個(gè)層面加以統(tǒng)籌。首先，在運(yùn)營(yíng)中心本部考核層面。在完成對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的部門績(jī)效考核、單獨(dú) 預(yù)算編制的前提下，在中心內(nèi)部要以工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)效率、對(duì)下指導(dǎo)與規(guī)范為主要指標(biāo)進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核。其次，在運(yùn)營(yíng)管理縱向條線考核層面。目前國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)條線的考核主要集中在業(yè)務(wù)處理集約程度和內(nèi)部基礎(chǔ)管理兩個(gè)方面，從流程銀行的角度如何衡量運(yùn)營(yíng)管理的支撐與貢獻(xiàn)還難以破題。筆者認(rèn)為，以運(yùn)營(yíng)后臺(tái)中心建設(shè)和中心內(nèi)部考核為契機(jī)，引入作業(yè)成本法，分解銀行作業(yè)流程各環(huán)節(jié)，不失為對(duì)此進(jìn)行科學(xué)計(jì)量的有益探索和嘗試。 規(guī)劃、加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍建設(shè)。首先，要明確隊(duì)伍分層建設(shè)的定位和重點(diǎn)。運(yùn)營(yíng)管理隊(duì)伍包涵了各層級(jí)的管理崗、專業(yè)崗和 操作崗等多重崗位序列。對(duì)于管理崗層面，應(yīng)注重其戰(zhàn)略思維、流程銀行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)稱的業(yè)績(jī)觀等；對(duì)于專業(yè)崗層面，應(yīng)注重其專業(yè)知識(shí)水平、合規(guī)意識(shí)、服務(wù)效率等；對(duì)于操作層面，應(yīng)注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學(xué)習(xí)意識(shí)等。其次，要加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)的可持續(xù)性。第三，要關(guān)注隊(duì)伍建設(shè)的前瞻性與擴(kuò)展性。要注重培養(yǎng)專家型、通用型人才，并促成常態(tài)化的流動(dòng)，制度性的崗位交流，這對(duì)流程銀行建設(shè)十分有利。篇五：某某農(nóng)商行建設(shè)流程銀行規(guī)劃某某某某農(nóng)村商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)規(guī)劃 根據(jù)當(dāng)前我行的總資產(chǎn)規(guī)模和資本充足 率指標(biāo)，參照當(dāng)前監(jiān)管指標(biāo)， ///////農(nóng)商行為典型的小規(guī)模地方性農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。我行的市場(chǎng)定位為立足本地農(nóng)村市場(chǎng)，以服務(wù)“三農(nóng)”為已任。廣大的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)組織和個(gè)人是我們目前的主要客戶群體。針對(duì)當(dāng)前國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)為南陵經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的機(jī)遇，結(jié)合我行經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及其所處區(qū)域的金融環(huán)境，建議我行流程銀行建設(shè)采用“整體規(guī)劃、全面推動(dòng)、循序漸進(jìn)、分步實(shí)施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握優(yōu)化”的思路，分三大階段構(gòu)建流程銀行，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變： 第一階段：流程銀行架構(gòu)構(gòu)建階段。 主要有以下工作 ： 按照從業(yè)務(wù)流程到管理流程、再到支持流程的順序，進(jìn)行清理： （ 1）對(duì)文件、產(chǎn)品、和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行清理 通過(guò)文件清理，識(shí)別當(dāng)前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)清理結(jié)果也將是體系策劃階段和體系文件設(shè)計(jì)編寫階段的主要依據(jù)。通過(guò)產(chǎn)品清理，找出當(dāng)前所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，了解相關(guān)部分在產(chǎn)品管理中的職責(zé)。同時(shí)也為部門職責(zé)的確認(rèn)和崗位說(shuō)明書的編寫提供基本依據(jù)。 （ 2）戰(zhàn)略澄清。 我行目前的發(fā)展愿景初步確定為在做好“三農(nóng)”服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，側(cè)重發(fā)展小微企業(yè)和中間業(yè)務(wù)。通過(guò)戰(zhàn)略澄清，重塑業(yè)務(wù)流程，突出核心業(yè)務(wù)流程。對(duì)當(dāng)前的目標(biāo)客戶群細(xì)分，針對(duì)客戶類別的不同，提供差異化服務(wù)，提高服務(wù)的質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)我行的發(fā)展愿景，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展。確定我行愿景和使命，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，細(xì)分目標(biāo)客戶群體，最終確定銀行基本戰(zhàn)略選擇 司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化 在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式公司治理和組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化。構(gòu)建起業(yè)務(wù)條線垂直化，運(yùn)營(yíng)集中化管理模式。主要包括： （ 1）運(yùn)營(yíng)模式公司治理優(yōu)化 變當(dāng)前總支行層級(jí)式管理為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集中化，組織扁平化管理模式，即建立若干業(yè)務(wù)操作處理中心；重組支行，廣泛采用信息技術(shù)拓展分銷渠道，包括 atm 和網(wǎng)上銀行；職責(zé)分工明確，無(wú)論是在組織層面還是員工個(gè)體層面，均建立嚴(yán)格、明確地問(wèn)責(zé)制和科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系。 （ 2）組織架構(gòu)優(yōu)化 本著以客戶需求為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織服從流程為理念，以業(yè)務(wù)流程再造為契機(jī)，按照前、中、后臺(tái)相互制約， 相互分離原則，重新搭建流程型組織架構(gòu)。目前，我行現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)///個(gè)，總部 ////個(gè)職能部門。按照前、中、后臺(tái)分離，相互制約原則，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、營(yíng)業(yè)部和 /////和 /////設(shè)為前臺(tái)，發(fā)揮前臺(tái)營(yíng)銷功能；將 ////、 ?/////、 /////、 /////為中臺(tái)，發(fā)揮資源配置功能；將 ////、////、 /////設(shè)為后臺(tái)，為支持保障；合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制職能；審計(jì)稽核部發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能；此外，在營(yíng)業(yè)部下設(shè)放款中心，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部下設(shè)資金清算中心和事后監(jiān)督中心；監(jiān)察保衛(wèi)部下設(shè)遠(yuǎn)程監(jiān)控中心和押運(yùn)中心，實(shí)現(xiàn)總部的業(yè)務(wù)集中操作單元和風(fēng)險(xiǎn)控制集中管理單元，弱化支行的內(nèi)控壓力，強(qiáng)化其營(yíng) 銷職能。 通過(guò)組織架構(gòu)的優(yōu)化、整合，對(duì)營(yíng)銷、信貸管理等條線進(jìn)行重新整合與定位，將 /////和 /////重新命名，作為前臺(tái)，突出核心業(yè)務(wù)流程。將業(yè)務(wù)流程部門作為內(nèi)部客戶，強(qiáng)調(diào)資源配置流程部門和支持保障流程部門的服務(wù)地位。針對(duì)不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計(jì)靈活順暢的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)為客戶服務(wù)，中、后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應(yīng)清晰的作業(yè)流程，各環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系，無(wú)縫銜接，最終提升我行的服務(wù)效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3）部門職責(zé)和崗責(zé)體系優(yōu)化 以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)控與 運(yùn)行效率，兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展，依業(yè)務(wù)流程設(shè)置部門職責(zé)，依部門職責(zé)設(shè)置崗位職責(zé)的思路，將當(dāng)前 ///、 ////、和 /////的部門職責(zé)重新整合、優(yōu)化，使前臺(tái)更專注于業(yè)務(wù)的營(yíng)銷和拓展，同時(shí)明確各部門職責(zé)、流程管控。通過(guò)部門職責(zé)的梳理、整合、優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)各部門的通力協(xié)作，使業(yè)務(wù)流程靈活順暢，無(wú)縫銜接。通過(guò)崗位設(shè)置及崗位描述，以崗位說(shuō)明書的形式加以固化，是崗位相對(duì)價(jià)值的具體體現(xiàn)，在績(jī)效考核階段是組織支付該崗位薪酬的重要依據(jù)。 第二階段：流程銀行重點(diǎn)體系構(gòu)建階段 主要有以下工作： 全面風(fēng)險(xiǎn) 管理體系建設(shè)規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋銀行業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)節(jié)，難以與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相割舍，因此，要從業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)所做的工作進(jìn)行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責(zé)。由貸款審批委員會(huì)與業(yè)務(wù)部門構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第一道防線”，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門等構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第二道防線”，由審計(jì)委員會(huì)與監(jiān)察部門構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)防控的“第三道防線”。通過(guò)“三道防線”的有效設(shè)置，將管理者的理念按程序融入流程，實(shí)現(xiàn)全面提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平的目的。 支行管控模式和營(yíng)銷服務(wù)體系優(yōu)化 要建設(shè)流程銀行，就必須由當(dāng)前 的總支行層級(jí)管理模式向業(yè)務(wù)單元制轉(zhuǎn)變，通過(guò)流程中的團(tuán)隊(duì)組織，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率和質(zhì)量，從而控制住操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。具體操作 :進(jìn)一步理清 業(yè)務(wù)流程的操作路徑，對(duì)業(yè)務(wù)操作實(shí)現(xiàn)集中處理，在總行層面組建業(yè)務(wù)處理單元，包括事后監(jiān)督、清算和客戶服務(wù)和遠(yuǎn)程監(jiān)控等；按照客戶類別提供差異化服務(wù)和對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門實(shí)行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷需求的變化機(jī)制，最終達(dá)到強(qiáng)化總行管理職能，強(qiáng)化支行的營(yíng)銷職能，逐步減輕支行的內(nèi)控壓力，逐步實(shí)施向條線管理與橫向制約管理過(guò)渡的管理模式。 第三階 段：流程銀行重要機(jī)制構(gòu)建階段 主要有以下工作： 優(yōu)化科技信息體系 信息技術(shù)是流程銀行建設(shè)的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。在流程銀行建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化信息技術(shù)在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理、客戶關(guān)系管理和業(yè)務(wù)處理以及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的技術(shù)平臺(tái)，主要操作： （ 1）全面推動(dòng)合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，為流程再造提供唯一的技術(shù)平臺(tái)，將流程再造的新成果固化，并持續(xù)優(yōu)化，成為員工學(xué)習(xí)和考試的平臺(tái)。 （ 2）建立清算中心，事后監(jiān)督中心，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作集中處理。（ 3）建立遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控集中管理。 優(yōu) 化企業(yè)文化體系 流程銀行建設(shè)是系統(tǒng)性的管理變革，除在組織架構(gòu)、人力資源和規(guī)章制度等方面產(chǎn)生重大改變外，企業(yè)文化也需要重塑。 第二篇：流程銀行建設(shè)工作總結(jié) 關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況 工作匯報(bào) 省行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)部： 根據(jù)省行對(duì)流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報(bào)如下： 一、工作開(kāi)展情況 （一）工作貫徹情況。我行組織各部門負(fù)責(zé)人及支行班子成員召開(kāi)了關(guān)于流程銀行建設(shè)的專題會(huì)議，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)了省行要求的工作會(huì)議精神，提高對(duì)流程銀行建設(shè)重要意義的認(rèn)識(shí)，將流程銀行建設(shè)作為今后長(zhǎng)時(shí)期的