【正文】 來說必須基于流程的建設(shè)和管 理來實現(xiàn)，這是最核心的主線。 現(xiàn)代商業(yè)銀行運營體系建設(shè)涉及五大經(jīng)典管理理論，即全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、六西格瑪管理、供應(yīng)鏈管理和流程再造管理理論。 撰稿人：吳春陽篇四：現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探 現(xiàn)代運營體系和流程銀行建設(shè)初探孫建軍田芳 2021年 12月 16日 運營管理職能是企業(yè)的三大基本職能之一，企業(yè)的各項投入要經(jīng)過運營管理才能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，因此，運營管理包括企業(yè)業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)。 目前，全行已經(jīng)在省聯(lián)社開發(fā)的合規(guī)與流程管理系統(tǒng)中逐步開展應(yīng)用，總行人員在省聯(lián)社多次組織下進行各式各樣的合規(guī)考試，力求做到人人懂合規(guī)，按規(guī)辦事。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。 旌德農(nóng)商行合規(guī)與風(fēng)險管理部門為流 程銀行建設(shè)的推動部門，各職能部門通力協(xié)作，共同做好流程銀行這一系統(tǒng)性工程。這次的學(xué)習(xí)，使我對銀行建設(shè)，銀行發(fā)展有了全新的認(rèn)識，使我深受鼓舞，對農(nóng)商行的發(fā)展充滿希望。結(jié)合我行實際，我 們知道，我行目前正進行遠(yuǎn)程集中授權(quán)的分批次試點，由試點銀行逐步推向全區(qū)，這樣有利于總行對改革效果的監(jiān)測和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使新的業(yè)務(wù)方式能更好地在全區(qū)推廣。對于我個人，我們支 行組織的經(jīng)常性的學(xué)習(xí)討論使我對銀行的流程建設(shè)有了新的認(rèn)識。流程銀行已成為銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。工作之余，大家積極響應(yīng)總行精神和行長的號召，同時出于對工作的熱愛，和對學(xué)習(xí)新事物的追求，全行所有員工多次全體或部分經(jīng)常組織在一起，共同學(xué)習(xí)探討各自對我行流程 銀行建設(shè)的看法，思考和建議。五是系統(tǒng)資源不能共享。二是沒有流程的梳理、改造缺乏科學(xué)的體系安排，有覆蓋不到位、清理不及時的現(xiàn)象。 （五）取得成效。在綜合保障管理方面 ,我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，分別制定了辦公用品管理制度、信息傳導(dǎo)管理制度、公務(wù)用車管理制度、 公務(wù)接待服務(wù)制度。在信息科技管理方面，我行充足利用現(xiàn)有專業(yè)力量，制定實施了遠(yuǎn)程監(jiān)督和智能報警流程及管理辦法。即請監(jiān)事長列席董事會，對監(jiān)督?jīng)Q策提出意見；主要決策事項通知省行辦事處（稽核），由辦事處給予決策上的指導(dǎo)；在決策執(zhí)行過程中，及時聽取經(jīng)營班子的匯報，查驗決策的科學(xué)性和有效性。我們一直通過借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代銀行和優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗，研究探索適合我行發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系，對現(xiàn)有的管理組織流程進行全面的梳理、完善和簡化。對高管人員主要從違約風(fēng)險計量的必要性、銀行資本監(jiān)管的制度設(shè)計等，建設(shè)理念層面的啟發(fā)和灌輸；對前臺客戶經(jīng)理主要從如何勘察、如何訪談提問、怎樣收集資料、怎樣看企業(yè)報表的重點科目等進行標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的培訓(xùn)；對評級人員主要從判斷企業(yè)收入的真實性、對財務(wù)機構(gòu)的波動異動分析、潛在財務(wù)造假原因及分析等方面進行提高。 。 （三）制度建設(shè)情況。 按照前、中、后臺分離的原則，明確了“三會一層”的職責(zé)分工，達(dá)到有效制衡、決策科學(xué)；建立前中后臺相互分離的組織架構(gòu)，共設(shè)置了 5 個處室和 5 個中心，前臺部門由資金營銷部和貸款中心組成，承擔(dān)業(yè)務(wù)的營銷職能。 （二）組織架構(gòu)現(xiàn)狀。流程銀行建設(shè)工作總結(jié) 第一篇：流程銀行建設(shè)工作總結(jié) 關(guān)于商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)情況 工作匯報 省行合規(guī)風(fēng)險部： 根據(jù)省行對流程銀行建設(shè)工作安排，現(xiàn)將我行流程銀行建設(shè)情況匯報如下： 一、工作開展情況 （一）工作貫徹情況。我行對“三會一層”的法人治理做過多次調(diào)整性安排。中臺部門由信貸管理處、貸款審查中心、外匯管理中心、財務(wù)管理處和會計結(jié)算中心等部門構(gòu)成，為前臺部門提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，實施有效風(fēng)險控制。按照流程銀行建 設(shè)要求，各流程操作環(huán)節(jié)有明確的要求，各崗位有明確的操作程序，對配套的制度、辦法、流程重新修訂，明確職責(zé)權(quán)限，共梳理制定內(nèi)控制度 210 項，其中：信貸管理 71 項，人事勞資 12 項，財務(wù)管理 8 項，支付結(jié)算 13 項，票據(jù)投行 12 項，銀行卡業(yè)務(wù) 11 項，安全保衛(wèi) 9 項，信息科技 8 項，稽核審計 9 項，風(fēng)險政策 6 項，存款業(yè)務(wù) 35 項，外匯管理 16 項。 對于市場細(xì)分與客戶定位流程建設(shè)方面，開展了以“貼近市場、貼近客戶”為目標(biāo)的客戶庫建庫工作，由資金營銷部和貸款中心組成建庫工作小組，深入挖掘潛在客戶資源；對于金融產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)流程建設(shè)方面，推出了出口信用保單質(zhì)押貸款，建立了前臺人員服務(wù)考評體系； 信貸業(yè)務(wù)流程建設(shè)方面，一是業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離原則，成立了貸款中心和貸款審查中心，取消了支行權(quán)限外貸款審查環(huán)節(jié)，實行會簽制度，縮短辦貸流程；二是信貸客戶信用評級體系再造，首先，我行聘請了信用管理有限公司共同參與我行公司條線客戶信用評級體系建設(shè) ，信用評級體系建設(shè)也是緊緊圍繞“以客戶為中心”的原則，對客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)分類等進行現(xiàn)狀分析，同時積累產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、信用意識、經(jīng)營特點等區(qū)域性的客戶樣本數(shù)據(jù)，建造全覆蓋式的客戶類型評級模塊。最終形成內(nèi)、外評級相結(jié)合、前中后臺完全分離、相互制約的流程化客戶評級體系。明確各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向和目標(biāo)。在外部，對涉及金融服務(wù)的重大決策及時向州委州政府匯報，征求政府的意見，同時，設(shè)立群眾聯(lián)系意見箱，接受群眾監(jiān)督。在合規(guī)風(fēng)險管理方面，組建不良資產(chǎn)管理中心，下設(shè)合規(guī)風(fēng)險管理部和資產(chǎn)保全。積極做到保障有力，服務(wù)到位。一是通過推行員工等級管理，有效提高了員工業(yè)務(wù)技能，推動工作效率和服務(wù)質(zhì)量的全面提升；二是建立服務(wù)考評體系，極大的提高了前臺服務(wù)質(zhì)量；三是實行了稽核前移，加強了事前關(guān)注、監(jiān)督和指導(dǎo)；四是對農(nóng)戶貸款、非農(nóng)自然人貸款、公司貸款、不良資產(chǎn)及抵債資產(chǎn)實行集中管理，達(dá)到了扁平、垂直、精簡和高效的目的；五是實現(xiàn)全轄現(xiàn)金統(tǒng)一管理，降低資金風(fēng)險 。三是合規(guī)風(fēng)險部門缺乏業(yè)務(wù)管理知識全面、能力強的人員。多個系統(tǒng)并行，客戶資源不能共享，存在系統(tǒng)資源浪費，不利于更好的專一針對性的營銷，容易忽略高端客戶，也形成一個客戶多家營銷的現(xiàn)象。大家你言我語，相互交流之間，更加深了我們對流程銀行建設(shè)的認(rèn)識和了解。國內(nèi)外已有很多銀行在此建設(shè)上取得了明顯的效果，并大大提升了自身的效率和業(yè)績。 首先，就是在流程銀行的建設(shè)時，我們有幾點工作原則要堅持： 一、要有利于形成中后臺為前臺，前臺為客戶，積極開展流程再造，合理配置審批權(quán)限，簡化審批手續(xù)，實行限時審批； 二、有利于業(yè)務(wù)拓展，增加收益與風(fēng)險可控間的平衡；三有利于我行當(dāng)前收益和長遠(yuǎn)發(fā)展的平衡； 四、逐步完善，先試點，后推行。另外，我們要借鑒國內(nèi)外先進銀行的經(jīng)驗，并結(jié)合本行行情，通過引進來，走出去，力爭探索出最適合我行發(fā)展的道路。同時使我更深刻的認(rèn)識到不斷學(xué)習(xí)，不斷充實自己的重要性，只有這樣，我們才能跟上時代的腳步。旌德農(nóng)商行舉辦了流程銀行動員大會，從宏觀上解讀了流程銀行的概念，確立了旌德農(nóng)村商業(yè)銀行做好流程銀行的決心。電子銀行部作為信息科技部門，流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持。雖然這個系統(tǒng)的功能應(yīng)用還沒有完全使用，但隨著流程銀行建設(shè)的不斷開展，系統(tǒng)中的各個功能將被用于實踐。具體到銀行業(yè)，運營管理涉及商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)流程的有效集成和管理，運營管理的效率影響甚至決定著銀行服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值的效率。其中，業(yè)務(wù)流程再造理論作為最核心的一條主線，貫穿于銀行運營體系建設(shè)的規(guī)劃、設(shè)計、實踐和發(fā)展的全過程。近年來，國內(nèi)銀行的運營管理在流程建設(shè)上進行了很多有益的探索 ,但站在銀行整體角度來看，仍只是“部門銀行”而非“流程銀行”。二是缺乏以客戶為中心的思想。四是缺乏資源共享的信息平臺。具體來說，銀行要圍繞客戶的核心需 求，設(shè)計滿足客戶核心需求的業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程，根據(jù)流程運行的需要配備或抽調(diào)相關(guān)人員組成流程運行小組，明確相關(guān)部門的具體職責(zé)和重點工作任務(wù)以及激勵約束政策，始終保證流程運行所帶來的效果和好處優(yōu)于競爭對手。而流程銀行是按活動的相關(guān)性，即為了完成某一特定的任務(wù)目標(biāo)，將要完成這一任務(wù)目標(biāo)相關(guān)活動的人整合在一起形成流程型群體 ，具有復(fù)合性和復(fù)雜性。 在流程構(gòu)建目的和效率方面。在績效考核合理性和科學(xué)性方面。 用流程銀行的思想指導(dǎo)組織架構(gòu)優(yōu)化、運營績效考核、運營隊伍建設(shè)等實踐應(yīng)用。 優(yōu)化、調(diào)整組織架構(gòu)和管理模式。其次，各中心本部的組織架構(gòu)調(diào)整和管理模式優(yōu)化不應(yīng)一蹴而就，而應(yīng)隨業(yè)務(wù)集中、流程管理的不斷變化，保持相應(yīng)持續(xù)地、動態(tài)地調(diào)整。首先，在運營中心本部考核層面。筆者認(rèn)為，以運營后臺中心建設(shè)和中心內(nèi)部考核為契機，引入作業(yè)成本法，分解銀行作業(yè)流程各環(huán)節(jié)，不失為對此進行科學(xué)計量的有益探索和嘗試。對于管理崗層面，應(yīng)注重其戰(zhàn)略思維、流程銀行理念、職業(yè)判斷和決策能力、成本收益與風(fēng)險對稱的業(yè)績觀等；對于專業(yè)崗層面，應(yīng)注重其專業(yè)知識水平、合規(guī)意識、服務(wù)效率等；對于操作層面，應(yīng)注重其執(zhí)行力、自我管理、自我學(xué)習(xí)意識等。篇五：某某農(nóng)商行建設(shè)流程銀行規(guī)劃某某某某農(nóng)村商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)規(guī)劃 根據(jù)當(dāng)前我行的總資產(chǎn)規(guī)模和資本充足 率指標(biāo)，參照當(dāng)前監(jiān)管指標(biāo)， ///////農(nóng)商行為典型的小規(guī)模地方性農(nóng)村金融機構(gòu)。 主要有以下工作 ： 按照從業(yè)務(wù)流程到管理流程、再到支持流程的順序，進行清理： （ 1）對文件、產(chǎn)品、和業(yè)務(wù)流程進行清理 通過文件清理，識別當(dāng)前文件狀態(tài)（是否有效）和了解各項管理和業(yè)務(wù)活動。 （ 2）戰(zhàn)略澄清。確定我行愿景和使命，找準(zhǔn)市場定位，細(xì)分目標(biāo)客戶群體，最終確定銀行基本戰(zhàn)略選擇 司治理和組織架構(gòu)優(yōu)化 在流程梳理優(yōu)化基礎(chǔ)上，進行運營模式公司治理和組織機構(gòu)的優(yōu)化。目前，我行現(xiàn)有網(wǎng)點///個，總部 ////個職能部門。針對不同客戶和產(chǎn)品需求設(shè)計靈活順暢的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)前臺為客戶服務(wù)，中、后臺為前臺服務(wù)，使每一流程環(huán)節(jié)都有相應(yīng)清晰的作業(yè)流程，各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，無縫銜接，最終提升我行的服務(wù)效率和核心競爭力。 第二階段：流程銀行重點體系構(gòu)建階段 主要有以下工作： 全面風(fēng)險 管理體系建設(shè)規(guī)劃 風(fēng)險管理覆蓋銀行業(yè)務(wù)流程的每一環(huán)節(jié)，難以與經(jīng)營活動相割舍，因此，要從業(yè)務(wù)流程的角度對所做的工作進行管理，明確總行職能部門“三道防線”職責(zé)。具體操作 :進一步理清 業(yè)務(wù)流程的操作路徑，對業(yè)務(wù)操作實現(xiàn)集中處理，在總行層面組建業(yè)務(wù)處理單元，包括事后監(jiān)督、清算和客戶服務(wù)和遠(yuǎn)程監(jiān)控等；按照客戶類別提供差異化服務(wù)和對相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門實行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷需求的變化機制，最終達(dá)到強化總行管理職能，強化支行的營銷職能，逐步減輕支行的內(nèi)控壓力，逐步實施向條線管理與橫向制約管理過渡的管理模式。（ 3）建立遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實現(xiàn)風(fēng)控集中管理。合規(guī)風(fēng)險和信貸管理部門牽頭，其他條線部門配合，要求各部門對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程和相對應(yīng)的管理流程進行認(rèn)真梳理，明確分工，定期調(diào)度，全力推進流程銀行建設(shè)工作。在董事會和監(jiān)事會下分別下設(shè)了專門委員會。按照流程銀行建設(shè)的要求，我們還將做進一步調(diào)整。按照“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，對產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及文化理念進行了梳理。最后，強化信貸隊伍建設(shè)，從高級管理人員一直到客戶經(jīng)理，組織分層次的培訓(xùn)。 。 在決策 監(jiān)督方面，在內(nèi)部主要確立監(jiān)事會監(jiān)督、稽核監(jiān)督和經(jīng)營監(jiān)督的方法。在人力資源管理方面，從招工、培訓(xùn)、教育、引進人才、干部使用等四個方面，建立了制度或規(guī)劃，并正 在著手制定人力資源機構(gòu)調(diào)整規(guī)劃。在產(chǎn)品研發(fā)管理方面，我們正在研究產(chǎn)品設(shè)計獎勵制度，做為上級深入進行產(chǎn)品研發(fā)的儲備。樹立客戶至上服務(wù)理念，以客 戶為中心，以市場為導(dǎo)向，緊緊圍繞客戶和市場的變化，促進服務(wù)的前、中、后臺以最短的決策流程、最快的響應(yīng)速度、最便捷和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，有效滿足客戶及其不斷變化的需求。一部分行社和部門管理人員對流程銀行建設(shè)還存在學(xué)習(xí)不夠、認(rèn)識不清、理解不透的問題，主要業(yè)務(wù)骨干人員也存在著一定的畏難情緒。目前客戶評級由前臺進行，沒有發(fā)揮客戶評級作用，目前信貸管理系統(tǒng)評級流程由客戶經(jīng)理操作，應(yīng)進行調(diào)整。而我們?nèi)w員工，在這美好的季節(jié)里，大家共同努力著，一起拉存款，一起學(xué)習(xí)討論著總行下發(fā)的關(guān)于對流程銀行建設(shè)的相關(guān)文件。 流程銀行，實際上就是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程，組織流程，管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底的脫胎換骨，由此形成以流程為核心的全新的銀行模式。其中很重要的環(huán)節(jié)之一，就是同意員工的思想認(rèn)識，推動理念更新，提高員工對改革緊迫性的認(rèn)識，調(diào)動員工積極性，形成合力。其次，就是循序漸進，階段突破。應(yīng)著眼于活動的流程對客戶價值的大小，突出有利于形成核心競爭力的核心業(yè)務(wù)流程，把一些低附加值的業(yè)務(wù)流程外包，如非金融業(yè)務(wù)，后勤，科技開發(fā)等，集中精力于核心業(yè)務(wù)，避免精力，財力的分散。通過省聯(lián)社前期試點行社流程銀行建設(shè)經(jīng)驗，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行順應(yīng)潮流發(fā)展，順理成章成為流程銀行建設(shè)中的一員。目前，旌德農(nóng)村商業(yè)銀行實行總行、支行、部門的垂直考核機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。以上為我對流程銀行的初步淺顯認(rèn)識，我相信，通過流程銀行建設(shè)的不斷深入開展，自己一定會對流程銀行