【正文】 (風險管理培訓(xùn)或講座，車輛遠行前安檢 )；保健服 務(wù) (人員體檢、車輛定期保養(yǎng)、車輛／室內(nèi)環(huán)境檢測 )：代步車：代辦年審、私家車假 日代保管、酒后代駕；車友俱樂部 (新手助跑、非保險事故修理詢價、汽修汽配商推薦、 車輛保養(yǎng)信息與購車資訊咨詢、客戶聯(lián)誼或考察、投資理財、醫(yī)療教育講座、奢侈品 鑒 賞等 ) 濰坊分公司為加強公司客戶服務(wù)部門增值服務(wù)實施的規(guī)范化和標準化運作，提高客 戶滿意度，特制定 SOMS 增值服務(wù)。 SOMS 指由總公司開發(fā)的服務(wù)運營管理系統(tǒng)平臺。其主要功能目標是通過系統(tǒng)化管 理，規(guī)范服務(wù)流程以及質(zhì)量與績效評價，形成目標客戶服務(wù)的事前承諾、事中管控與事 后反饋的閉環(huán)管理機制，不斷提升客戶服務(wù)工作的專業(yè)化水平；更準確的理解和掌握客 戶需求，更有效的構(gòu)建、共享全司的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。工作流程如圖 3． 1： 3． 2． 5 客戶溝通接觸 客戶與公司的溝通有三種方式：第一種通過業(yè)務(wù)員了解公 司，業(yè)務(wù)員介紹的是否真 實準確直接影響客戶理念。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有 65％的客戶僅僅通過第一種方式與公司溝通。 第二種方式撥打公司 95500 呼叫電話。第三種方式親自到濰坊分公司的相關(guān)部門與公司 面對面的交流。就溝通量來講，第一種方式占 70％以上。如何將公司客戶關(guān)系方面的作 為和措施完整地傳遞給客戶，實現(xiàn)無障礙溝通，是客戶關(guān)系管理溝通方面要解決的重要 問題。另外，由于業(yè)務(wù)員主動離職或被公司強行清退，原業(yè)務(wù)員客戶就被定義為“孤兒 單 客戶。這些客戶一旦信息資料不正確，該類客戶的銜接溝通和后續(xù)服務(wù)大大地被延 遲。更有業(yè) 務(wù)員違規(guī)跨市區(qū)開拓業(yè)務(wù)，迫于政策限制，提供虛假客戶地址、工作單位等 基本資料，這類客戶很難與公司接觸，往往即使溝通也己經(jīng)扭曲成為客戶投訴。 3． 3 太平洋財險公司客戶關(guān)系管理存在問題 3。 3。 1 客戶關(guān)系管理目標偏差 公司目前客戶關(guān)系管理的目標可以總結(jié)為利潤目標。利潤指標的制定以上一年業(yè)績 為基數(shù)，一般按照同比正增長 8％來計算。分公司按利潤指標考核經(jīng)理，權(quán)重占 65％，雖 然目前的績效考核體系盡管也參照了諸如保單續(xù)保率等其它一些指標，但仍是以業(yè)績?yōu)? 重，以保費規(guī)模論英雄。完成任務(wù)者通常是現(xiàn)金獎勵或是公派旅游，未完 成者除了扣款， 可能還會面臨被撤職的處罰。所以，從高層管理者到基層員工每個人的工作目的都很明 確：無論采取何種方式也要達成目標。而對于業(yè)務(wù)部門而言，不管任何方式地讓客戶投 保是首要的，而投保之后的客戶服務(wù)就不再重點考慮了。因此，在公司力求完成考核的 努力中，將關(guān)系價值作為重點。而客戶挽留、客戶價值、客戶滿意度等等均放在次要位 置 n 射。而后線管理部門卻將賠付率指標列為核心指標占比 70％，這就造成客戶關(guān)系管理 目標的偏離。更突出的表現(xiàn)是主要業(yè)績的實現(xiàn)者一銷售部門也就與后援及共同資源部門 存在相當大的矛盾沖突。 3． 3． 2 客戶關(guān)系管理策略缺乏效率 客戶關(guān)系管理應(yīng)以實現(xiàn)客戶保留、客戶獲得和提升客戶盈利能力為目標 n 剮。主要策 略也應(yīng)包括：新客戶開發(fā)策略、客戶保持策略、客戶升級策略、提升不活躍客戶和低端 客戶贏利能力的策略。濰坊分公司客戶關(guān)系管理策略存在的問題包括： (1)新客戶開發(fā)策略方面 對于太平洋財險濰坊分公司來說，開發(fā)新客戶是其業(yè)務(wù)的重點。雖然公司投入大量 資金用在業(yè)務(wù)員激勵和媒體炒作上，但因為缺少對客戶群細化分析、客戶滿意度、客戶 體驗等基礎(chǔ)上的管理和支持，造成投入成本很高但實際效果差。 (2)客戶保持策略方面 濰坊分公司在客戶保持方面按業(yè)務(wù)人員離職與否分為二類。一類是對于在職業(yè)務(wù)員客戶的保持，由業(yè)務(wù)員本人進行，其他部門或隊伍一般不能干預(yù)，同時公司予以一定行 政上的保護。另外一類離職業(yè)務(wù)員客戶由公司客戶服務(wù)部人員維護。由于缺乏系統(tǒng)支持， 上述策略使得公司層面很難與客戶直接溝通，客戶與公司信息傳遞效果較差，兩個渠道 之間也時有矛盾和沖突發(fā)生。公司雖然設(shè)有客戶資源部門，但不具有監(jiān)控職能，對于保 持的績效無法監(jiān)控，沒有獎懲措施。在客戶保持、升級和開發(fā)等各種策略制定之前，缺 少對客戶各方面信息進行分析提煉。造成內(nèi)部工作流 程不暢、效率低，客戶抱怨較大。 (3)客戶升級策略方面 與客戶保持策略相似，主要依靠業(yè)務(wù)員進行，由于業(yè)務(wù)員本人的利益驅(qū)動，使得往 往使客戶強行升級，并更有甚者采取欺騙的方式，沒有給客戶做好前期準備，反倒使客 戶后來抱怨頻頻。尤其是在銷售中忽視客戶的實際情況，致使客戶價值失衡?？蛻魧? 司的價值不僅在于繳費多少，還在于是否是忠誠客戶、客戶的關(guān)系價值等等。目前公司 還缺乏上述指標整合與發(fā)現(xiàn)。 (4)提升不活躍客戶和低端客戶贏利能力的策略方面 太平洋財險濰坊分公司經(jīng)營目標是追求業(yè)績，忽視很多不良客戶和潛在不良客戶 購 買保險?？蛻糇R別沒有較好運用，公司的平均滿意度呈下降趨勢，特別是忽視不活躍客 戶和低端客戶。公司業(yè)務(wù)員短期行為嚴重，有時不提供正常服務(wù)。甚至有些行為損害了 公司品牌形象，傷及客戶與公司良好的品牌維系關(guān)系。 3。 3． 3 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不完善 (1)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的中心為產(chǎn)品 客戶關(guān)系管理的功能模塊分散且缺乏系統(tǒng)性。需求以產(chǎn)品管理和流程管理的角度為 主，雖然公司現(xiàn)在成立了客戶資源部，但其功能也主要是為業(yè)務(wù)續(xù)保服務(wù)而不是真正解 決分析客戶的需求。沒有成立專門的人員進行客戶關(guān)系管理總體規(guī)劃和設(shè)計開發(fā)：客戶 信 息質(zhì)量依賴于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因而不能有效地以客戶為中心進行營銷、管理和服務(wù)Ⅲ 3。 (2)客戶數(shù)據(jù)質(zhì)量存在偏差 公司業(yè)務(wù)人員往往因為件數(shù)需要，有意將同一客戶分為不同客戶承保，如料單位人 力資源部、料：單位辦公室等，同時公司系統(tǒng)中前臺錄入界面沒有很好規(guī)范客戶資料的錄 入方式和規(guī)則檢查：內(nèi)勤人員對數(shù)據(jù)重視質(zhì)量不夠，沒有錄入準確數(shù)據(jù)；機構(gòu)客戶名稱 沒有標準格式、名稱較長輸入麻煩、沒有合適的機構(gòu)標識碼也是客戶數(shù)據(jù)質(zhì)量差的原因 之一：系統(tǒng)現(xiàn)有的重復(fù)客戶檢查方式：通過 5 項原則 (姓名十性別 +生日十證件類型 +證 件號碼 )判斷重復(fù)個 人客戶：使用情況不佳而造成同一客戶不同客戶代碼。濰坊分公司 雖有客戶資源部負責客戶資料的質(zhì)量管理，但因與業(yè)務(wù)管理部門溝通不夠，收效甚微。存在公司系統(tǒng)無法有效識別客戶，無法將相同客戶的信息進行集成。客戶資源不能成為 公司戰(zhàn)略資產(chǎn)，無法開展較好的客戶關(guān)系管理。 (3)對客戶的認識不全面 各業(yè)務(wù)部門不能方便的查詢同一客戶在其它業(yè)務(wù)部門的投保、理賠及其它活動情 況，同一客戶的完整接觸歷史還沒有記錄。從而產(chǎn)生如下問題：無法進行交叉銷售、向 上銷售：不同部門先后多次聯(lián)系客戶，客戶有被打擾的感覺，客戶滿意度低；無法從客 戶的投保和接觸歷史中發(fā)現(xiàn)新的銷售機會；不能從客戶的投保和理賠歷史中綜合發(fā)現(xiàn)客 戶在不同險種的風險程度，不能控制客戶風險；不能為客戶主動提供善意忠告服務(wù)。目 標市場定位和客戶細分沒有系統(tǒng)支持，管理粗放。太平洋財險濰坊分公司缺乏在統(tǒng)一的 全功能系統(tǒng)。使用網(wǎng)站的客戶比例很小，客戶不能得到一站式服務(wù)，不能提供個性化的 服務(wù)，不能提供渠道一致性服務(wù)，客戶投訴不能及時得到處理。 (4)數(shù)據(jù)的挖掘和分析決策技術(shù)欠缺 濰坊分公司目前沒有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘分析工作 (比如多維分析 )，無法靈活地從不同 的角度分析業(yè)務(wù)的運營狀況：一些 機構(gòu)和部門 (如市場營銷部、中介業(yè)務(wù)部、綜合開拓部 ) 市場促銷活動管理沒有工具支持，沒有工具管理市場促銷的設(shè)想、預(yù)期回報、營銷執(zhí)行 和營銷反饋的析，沒有客戶和市場、行為、價值／風險的分析工具，沒有數(shù)據(jù)倉庫、數(shù) 據(jù)挖掘等工具提供決策支持。導(dǎo)致市場促銷的計劃、預(yù)測、執(zhí)行評估沒有系統(tǒng)的記錄， 無法考核市場促銷的效率，不能對市場營銷提供指導(dǎo)：不能對客戶進行細分和根據(jù)客戶 細分進行產(chǎn)品開發(fā)：無法了解市場促銷的成本和回報。 3． 4 客戶關(guān)系管理存在問題原因分析 3． 4． 1 經(jīng)營管理理念不能為客戶關(guān)系管理提供基礎(chǔ) 客戶關(guān)系管理 作為一種管理理念，它的根本來源是營銷理念演變的自然結(jié)果。隨著 全救化和經(jīng)濟一體化的發(fā)展，在經(jīng)濟逐漸發(fā)展的過程中，市場競爭日益激烈，客戶的需 求也越來越個性化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以 4P(產(chǎn)品 Product、價格 PriCe、地點 Place、 促銷 Promotion)為核心的由市場部門實現(xiàn)的營銷方法越來越無法實現(xiàn)營銷的目標，企業(yè) 開始注重客戶需求的研究。后來營銷重點從客戶需求進一步轉(zhuǎn)移到客戶支持上，就產(chǎn)生 了對客戶進行長期管理的觀念，即客戶關(guān)系管理理念。因此，從客戶關(guān)系管理的誕生來 看，是以先進的管理理念為基礎(chǔ) ，后才有管理系統(tǒng)和軟件。所以管理理念的更新，必須 先于管理系統(tǒng)的更新。太平洋財險濰坊分公司的服務(wù)理念與“以客戶為中心 的思想理 念上來還存在著一定的差距。 3． 4． 2 公司產(chǎn)品營銷模式不能適應(yīng)客戶關(guān)系管理的需要 太平洋財險濰坊分公司目前采用的是以生產(chǎn)和服務(wù)為主導(dǎo)的策略模式，其組織機構(gòu) 采用的是“生產(chǎn)或服務(wù)驅(qū)動 型的模式，其信息是決策層制定業(yè)績目標，由管理層實施 業(yè)績 表 3． 1 目前產(chǎn)品服務(wù)步驟 3． 4． 3 業(yè)務(wù)流程不能適應(yīng)客戶關(guān)系管理的需要 太平洋財險濰坊分公司保險業(yè)務(wù)流程的設(shè)計是濃重的管理導(dǎo)向型，而不是 客戶導(dǎo)向 型。各個部門劃分一般都是以