某公司客戶關系管理需求分析-文庫吧
2025-06-02 07:23 本頁面
【正文】 長勢頭還很強勁。從我國目前的消費水平來看，能夠使用氣霧殺蟲水的消費群不是價格敏感者，從這一點來說對于重視產(chǎn)品質量而成本略高的中糧美特是有利的。但是也應該看到，氣霧罐制造技術含量不是很高，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，創(chuàng)造性的勞動所占比例很小，屬于資金密集型的行業(yè)，產(chǎn)品本身的差異性不大，因此價格還是相當重要的競爭手段。 圖２－２“他山之石，可以攻玉”，中糧美特在殺蟲水市場中的處境與國際上某些大型飲料罐制造企業(yè)有類似之處。以可口可樂的供罐商為例，其采用的主要戰(zhàn)略是對門營銷，這一營銷戰(zhàn)略的核心是以兩家公司戰(zhàn)略共生關系為基礎，以優(yōu)質為基本前提，以提供便捷、快速響應的服務為核心競爭力的模式。為什么可口可樂要與供應商建立戰(zhàn)略關系？任何一種戰(zhàn)略關系的基礎都是雙方的共同利益?？煽诳蓸吩谶@種關系中可以得到的利益是：方便、快捷、友好、合理的價格、采購費用和風險的降低等，而這些因素同時成為可口可樂改變供應商的成本和壁壘。重要的一點是，聯(lián)盟關系可以減少成本20%左右。聯(lián)盟關系是可以創(chuàng)造價值的，新創(chuàng)造的價值來自于生產(chǎn)單位的學習曲線的變化、交易過程中磨擦的減少、相互關系的緊密而使得生產(chǎn)可計劃性的提高及由此引起的設備利用率的提高、營銷成本的下降等。從運作成本方面分析，開發(fā)一個新客戶的成本是維護一個老客戶成本的5倍以上，這一點我想我們只要對市場拓展部的艱苦工作和我們輕而易舉的從老客戶那里定期得到定單的對比之中就可以得出結論。但是看起來中糧美特并不是按照客戶對公司的貢獻來決定為客戶提供相應的價值，從一定程度上來說，反而有點反其道行之的做法。以下幾個問題供大家思考：１、 為公司提供最多利潤的客戶得到最優(yōu)惠的條件和最周到的服務了嗎？２、 公司是否知道每一客戶的價值是多少，為爭取和保有這一客戶付出成本／收益是否合理？３、 公司是否清楚的知道我們與重點客戶戰(zhàn)略關系所創(chuàng)造的共同價值？４、 公司的銷售政策是否鼓勵營銷人員花費較多的精力在維護與重點客戶的關系之上？公司上下是否都清楚的知道哪些客戶是我們的重點客戶并在工作中予以特殊關照？５、 中糧美特是服務哪種客戶成功的？當公司沒有能力把所有客戶都當作上帝對待時（沒有公司具備這種能力），干部和員工知道把誰當作上帝會帶來最大利益嗎？６、 當公司不少的業(yè)務員在賣力的追逐那些并無價值的客戶時，當他們沒有得到明確的指示來靠訴他們哪些業(yè)務是維持公司生存基礎和利潤來源時，他們分配時間、配置資源遵循的原則是什么？當一個公司在一個市場上的占有率超過三分之一之后，繼續(xù)擴大份額的投入產(chǎn)出比將會呈現(xiàn)下降的趨勢，中糧美特在殺蟲氣霧罐市場的占有率已經(jīng)超過了三分之一，所以繼續(xù)在這一領域內(nèi)通過開發(fā)新客戶來擴大市場份額是不經(jīng)濟的。中糧美特在這一領域內(nèi)的戰(zhàn)略是要強化對重點客戶的管理，不斷的增強雙方的關系，實現(xiàn)如下轉變。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴優(yōu)先供應商賣主 我們要和客戶一起探討創(chuàng)造共同價值的方法，減少雙方重復的工作，不斷加深對合作方運作模式的理解，甚至參與到對方生產(chǎn)計劃的制定中去。要把更換供應商所帶來的潛在成本向客戶揭示出來，爭取建立長期穩(wěn)定的關系。不要試圖在一個市場上大小統(tǒng)吃，四處去搶單，這樣投入資源是極不合理的。美特做二十家就足夠了，但這二十家一定要有穩(wěn)固的關系，現(xiàn)在中糧美特與許多客戶的關系只能算是優(yōu)先供應商的關系，必須將這種關系發(fā)展成為合作伙伴關系。從中糧美特的營銷策略來看，每個領域工作的重點都是放在發(fā)展新客戶上，沒有一個客戶關系發(fā)展計劃（有的只是和沒有業(yè)務關系的客戶建立賣主關系的計劃）。當我們對奧瑞金與紅牛的關系羨慕不己時，有沒有想過我們要努力擁有十多家像紅牛一樣的客戶呢？２．１．２非殺氣霧罐非殺產(chǎn)品的品牌集中度中等（約為49%），依次排列為：噴漆66%、個人用品53%、汽車用品34%。具體分布如圖２－３所示 圖２－３ 非殺市場的主要競爭對手的市場擁有量如圖２－４所示 圖２－４非殺市場的特征與殺蟲氣霧罐市場比較相似，但是卻是一個更具潛力的市場。中國的汽車消費正處于啟動時期，雖然各界的說法不同，但是汽車作為耐用消費品進入家庭在不久的將來實現(xiàn)已經(jīng)成為不爭的事實。伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，個人用品的用量也會出現(xiàn)較快的增長?，F(xiàn)在中糧美特在非殺市場上的占有率還比較低，這與中糧美特的戰(zhàn)略定位是不相稱的。在非殺市場上取得大的進展也是解決閑置產(chǎn)能問題，攤薄管理費用和固定成本的需要。圖2－５與圖2－６展示了非殺市場上主要客戶的用量。 ２－５（一線產(chǎn)品）２－６（二線產(chǎn)品） 圖中一線產(chǎn)品是指產(chǎn)品價值高，較為注重品牌、品質的產(chǎn)品，二線產(chǎn)品是指產(chǎn)品價值低，采購時主要考慮價格的企業(yè)，除這兩種客戶之外，還存在第三種客戶，這就是以美國安利、３Ｍ為代表的外資企業(yè)，這些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值高，其戰(zhàn)略與中糧美特的戰(zhàn)略是吻合的，但是目前的用量很小?，F(xiàn)在中糧美特在二線非殺市場上的核心問題是中糧美特的戰(zhàn)略是不支持客戶要求的。我們的優(yōu)勢（質量、服務、技術、品牌）在客戶看來是無足輕重的，而客戶最關心的問題（價格）并不是我們企業(yè)最關心的，更不是企業(yè)的戰(zhàn)略基礎。其實我們的銷售經(jīng)理們也非常的清楚，在非殺二線產(chǎn)品的競爭中，價格是最核心的因素，但中糧美特恰好不是低成本戰(zhàn)略的推行者。要使客戶產(chǎn)生忠誠，需要在交易中使客戶超出滿意。中糧美特目前的能力是很難達到這一點的。供應商與客戶之間的矛盾只有兩種解決方式，一是供應商放棄這部分客戶，一心一意的做好自己的細分市場；第二個辦法是改變自己的經(jīng)營模式，按照客戶要求的優(yōu)先順序重新調(diào)整企業(yè)的
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