【正文】 是（ 38）；基于該項目的成本績效指數(shù)，下列描述中正確的是（ 39）。 （ 38） A、項目成本偏差為負(fù)，且項目處于超支狀態(tài) B、 項目成本偏差為正，且項目處于超支狀態(tài) C、 項目成本偏差為負(fù)，且項目處于成本節(jié)約狀態(tài) D、 項目成本偏差為正，且項目處于成本節(jié)約狀態(tài) （ 39） A、成本績效指數(shù)小于 1，且實際發(fā)生的成本是預(yù)算成本的 2 倍 B、成本績效指數(shù)大于 1，且實際發(fā)生的成本是預(yù)算成本的一半 C、成本績效指數(shù)小于 1，且實際發(fā)生的成本是預(yù)算成本的一半 D、成本績效指數(shù)大于 1，且實際發(fā)生的成本是預(yù)算成本的 2 倍 試題（ 40） 以下關(guān)于工程項目范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的表述中，正確的是（ 40） A、 范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問題 B、 范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制相同 C、 質(zhì)量控制通常是在范圍確認(rèn)之前進行，這 2 個過程是串行執(zhí)行的 D、 范圍確認(rèn)的輸入包含項 目分解結(jié)構(gòu)字典，質(zhì)量控制輸入不包含項目分解結(jié)構(gòu)字典 試題（ 41） 某項目經(jīng)理張先生在確定項目范圍過程中，已得到項目章程、工作說明書、企業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)等信息，他立刻組織項目團隊管理人員，并聘請有關(guān)專家，采用項目管理信息系統(tǒng)、項目管理方法論工具，確定項目需要完成的工作，在上述工作結(jié)束后，相應(yīng)的輸出是（ 41） A、項目進度計劃 B、項目范圍說明書 C、工作績效報告 D、項目審計報告 試題（ 42） 通常，項目整體變更管理過程涉及到負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更請求的變更控制委員會，下列關(guān)于變更控制委員會的描述中，錯誤的是（ 42） A、 在一些大的復(fù)雜的項目中，可能會有多個變更控制委員會，他們負(fù)有不同的職責(zé) 8 B、 變更控制委員會的角色和職責(zé)應(yīng)在變更控制和配置控制過程中予以明確定義 C、 變更控制委員會的角色和職責(zé)應(yīng)取得所有關(guān)鍵項目干系人 D、 變更控制委員會更新項目計劃、任務(wù)清單和時間表，以反映變更對已做或正在做工作的影響 試題（ 43） 項目收尾包含合同收尾（ 43）兩部分 A、產(chǎn)品收尾 B、資產(chǎn)收尾 C、管理收尾 D、可交付物收尾 試題（ 44） （ 44）不能作為編制人 力資源計劃的工具 A、層次結(jié)構(gòu)圖 B、責(zé)任分配矩陣 C、文本格式的角色描述 D、團隊成員的通訊錄 試題（ 45） 下列活動不屬于項目團隊建設(shè)的是（ 45） A、 非正式培訓(xùn) B、 集中辦公 C、組織娛樂活動讓大家互相認(rèn)識了解 D、編寫人力資源計劃 試題（ 46） 項目團隊成員因項目優(yōu)先級和資源分配等原因出現(xiàn)沖突時，項目經(jīng)理首選的沖突的方法是（ 46） A、解決問題 B、妥協(xié) C、求同存異 D、暫時擱置問題 試題（ 47） 在項 目風(fēng)險識別中使用信息收集技術(shù)，依據(jù)系統(tǒng)的程序，專家之間采用匿名發(fā)表意見的方式，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢，歸納，修改，最后匯總成專家一致的看法作為預(yù)測的結(jié)果，此種風(fēng)險識別的方法稱為（ 47） A、頭腦風(fēng)暴法 B、德爾菲法 C、訪談法 D、優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析 . 試題（ 48） 在定性風(fēng)險分析中，使用定性分析將風(fēng)險發(fā)生的概率及其后果描述為極高、高、中、低、極低 5 級，此種分析方法稱為（ 48） A、風(fēng)險概率及影響評估 B、風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 C、風(fēng)險分類 D、風(fēng)險數(shù)據(jù)收集 試題（ 49） 9 在項目風(fēng)險分析過程中，靈敏度分析、建模和仿真通常用于（ 49） A、定性風(fēng)險分析 B、定量風(fēng)險分析 C、總體風(fēng)險分析 D、具體風(fēng)險分析 試題（ 49） 大型復(fù)雜項目與一般項目管理比較，（ 50） A、管理原理不同 B、管理方法和工具不同 C、管理程序不同 D、管理范圍不同 試題（ 51） 大型項目一般需要各單項項目機構(gòu)協(xié)作以保證實現(xiàn)總體項目目 標(biāo)，以下關(guān)于大型項目協(xié)作管理說法中，不正確的是（ 51） A、 大型項目團隊協(xié)作的效率取決于良好的團隊紀(jì)律 B、 統(tǒng)一的項目過程有助于提高單項協(xié)作的效率，因此保證子項目管理 C、 大型項目的協(xié)作屬于各單項之間的內(nèi)外部寫作 D、 大型項目的項目經(jīng)理日常職責(zé)屬于直接管理 試題（ 52） 投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)復(fù)雜、技術(shù)人員來自多個部門的大型項目，最好采用（）組織形式或近似的組織形式。 A、職能型 B、項目型 C、弱矩陣型 C、緊密型 試題（ 53） 以下關(guān)于復(fù)雜項目管理的描述中，錯誤的是（ 53） A、 復(fù)雜的項目會遵循先自上而下后自下而上的計劃制定過程 B、 WBS 的層級結(jié)構(gòu)為認(rèn)識、把握復(fù)雜項目的邏輯關(guān)系提供了良好的工具 C、 一個復(fù)雜的項目往往有很多參與者，項目的順利進展有賴于不同角色的協(xié)調(diào)工作 D、 認(rèn)知和協(xié)同環(huán)境必須意味著復(fù)雜項目的自動成功。 試題（ 54） （ 54）不屬于成本管理過程 A、資源計劃過程 B、成本估計過程 C、成本預(yù)算過程 D、合同評審過程 試題（ 55） 某機房工程公司承接了一個大型機房的 UPS 工程，公司項目經(jīng)理組建了工作團隊，施工過程中，項目經(jīng) 理發(fā)現(xiàn)了一個熟練電工一時大意，未按照規(guī)范端接電池連線，極可能造成嚴(yán)重的安全事故，從團隊管理角度，此時項目經(jīng)理最應(yīng)該（ 55） A、 開除該名員工，并組織相關(guān)人員進行安全教育和培訓(xùn) B、 與該名電工私下交流，使其認(rèn)識該問題的嚴(yán)重性，促其自行改正 C、 怕業(yè)主方知道后造成嚴(yán)重影響，因此私下通知其他電工改正 D、 要求該電工立即改正，并召集相關(guān)人員，指出錯誤并批評教育，使大家引以為戒 10 試題（ 56） A 公司承擔(dān)了某企業(yè) ERP 項目的實施工作，項目經(jīng)理入場后首先制定了項目溝通聯(lián)絡(luò)機制，并建議項目參建單位都提供各自的聯(lián)絡(luò)人， 便于后續(xù)有效的溝通，對此做法理解正確的是（ 56） A、 溝通聯(lián)絡(luò)機制相當(dāng)于一份溝通計劃 B、 溝通聯(lián)絡(luò)機制應(yīng)滿足所有項目干系人的溝通需求 C、 溝通聯(lián)絡(luò)機制應(yīng)明確溝通的內(nèi)容和時間表 D、 溝通聯(lián)絡(luò)機制應(yīng)經(jīng)常調(diào)整以保證持續(xù)的適用性 試題（ 57） 某項目的工期為 40 周，每周可以使用 12 個小時，若用于完成該項目所有活動的資源只有 192 個工時，則此時項目資源使用率為（ 57） A、 B、 C 、 D 、 1 試題（ 58） 變更管理首要完成的任務(wù)是（ 58） A、 分 析變更的必要性和合理性，確定是否實施變更 B、 記錄變更信息，填寫變更控制單 C、 作出變更，并交上級審批 D、 修改相應(yīng)的軟件配置項（基線），確立新的版本 試題（ 59） 李先生是某軟件開發(fā)公司負(fù)責(zé)項目的項目經(jīng)理，該項目已經(jīng)完成了前期的工作進入了實現(xiàn)階段，但用戶提出要增加一項新的功能，李先生應(yīng)該（ 59） A、 拒絕該變更 B、 認(rèn)為用戶要求合理、立即實現(xiàn)該變更 C、 通過變更控制過程管理該變更 D、 要求用戶與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào) 試題（ 60） 項目每個階段結(jié)束時的一個重要工作是進行項目績效評審，評審的主要目標(biāo)是（ 60） A、 決 定項目是否能夠進入下一個階段 B、 根據(jù)過去的績效調(diào)整項目的進度和成本基準(zhǔn) C、 評定員工業(yè)績和能力 D、 得到客戶對項目績效認(rèn)同 試題（ 61） 績效評估實時過程的首要任務(wù)是（ 61） A、 確定績效評估項 B、 組織評估隊伍 C、 收集審核被評價項目數(shù)據(jù)資料，進行定量評價，并參與定性評價 11 D、 歸納、分析，撰寫評價報告 試題（ 62） 下列敘述中，（ 62）是錯誤的。 A、 可行性研究是項目投資決策和編制設(shè)計任務(wù)書的依據(jù) B、 可行性研究是項目單位籌集資金的重要依據(jù) C、 可行性研究是單位與各有關(guān)部門簽訂各種協(xié)議和合同的依據(jù) D、 可行性研究 是員工績效評估的依據(jù) 試題（ 63） 可行性研究的程序是（ 63） A、 機會研究、初步可行性研究、可行性研究評估 B、 初步可行性研究、機會研究、可行性研究 C、 機會研究、可行性研究評估、詳細(xì)可行性研究 D、 可行性研究評估、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究 試題（ 64） 下列敘述中，不符合《中華人民共和國招投標(biāo)法》的是（ 64） A、 招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告 B、 招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)能力，資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書 C、 中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目， 也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓 D、 中標(biāo)人報價不受限制 試題（ 65） 評標(biāo)委員中，技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的（ 65） A、 2/3 B、 1/2 C、 1./3 D、 2/5 試題（ 66） 某公司從甲地向丁地運送物質(zhì)，運輸過程中先后需經(jīng)過乙、丙兩個中轉(zhuǎn)站，其中乙中轉(zhuǎn)站可以選擇乙 1 和乙 2 兩個可選地點，丙中轉(zhuǎn)站可以選擇丙 丙 丙 3 三個可選地點，各相鄰兩地之間的距離如表所示，則甲地到丁地之間的最短距離是（ 66） 乙 1 乙 2 丙 1 丙 2 丙 3 丁 甲 26 30 乙 1 18 28 32 乙 2 30 32 26 丙 1 30 丙 2 28 丙 3 20 A、 64 B、 74 C、 76 D、 68 試題（ 67） 12 某公司現(xiàn)有 400 萬元用于投資甲乙丙三個項目，投資額以百萬元為單位，已知甲乙丙三 項投資的可能方案及相應(yīng)獲得的收益如下表所示： 則該公司能夠獲得的最大收益是（ 67）百萬元 A、 17 B、 18 C、 20 D、 21 試題（ 68） 關(guān)于系統(tǒng)工程的特點，下列敘述錯誤的是（ 68） A、 系統(tǒng)工程方法是以系統(tǒng)整體功能最佳為目標(biāo)，通過對系統(tǒng)的綜合和分析來構(gòu)造系統(tǒng)模型，以調(diào)整改善系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，使之達到整體最優(yōu)化 B、 系統(tǒng)工程的研究強調(diào)系統(tǒng)與環(huán)境的融合，近期利益與長遠利益相介乎，社會效益、生態(tài)效益與經(jīng)濟效益相結(jié)合。 C、 各類系統(tǒng)問題均可采用系統(tǒng)工程的方法來研究，系統(tǒng)工程方法具有廣泛的適用性。 D、 系統(tǒng) 工程研究是以數(shù)學(xué)理論為指導(dǎo)，采取的理論和方法是純數(shù)學(xué)的理論和方法 試題（ 69） 決策樹分析法通常用決策樹圖表進行分析，根據(jù)下表的決策樹分析法計算，圖中機會節(jié) 點的預(yù)期收益 EMV 分別是 90 和（ 69）（單位 :萬元） 75% $300 順 利 Ture $200 開發(fā) 機會節(jié)點的 EVM（ _69_） $100 不利 25% $60 $40 開發(fā)或升級 75% $150 False 順利 $90 升級 機會節(jié)點的 EVM $90 $40 不利 25% $70 $30 A、 160