【正文】 態(tài)。 比如某 公司 的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理 部，在某工程項(xiàng)目一個(gè)小橋的施工中，其設(shè)計(jì) 鋼筋 用量為 200 多噸，而實(shí)際消耗了 520 多噸，實(shí)際消耗比設(shè)計(jì)用量多 倍以上；如果該項(xiàng)目 經(jīng)理 部確定了成本控制目標(biāo)，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差 呢？ 又如另一個(gè) 公司 的一個(gè)項(xiàng)目 經(jīng)理部，在某工程開工后 公司 曾派人到該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并確定了分項(xiàng)工程成本、分 部 成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工時(shí)，除固定費(fèi)用（包括上交的管理費(fèi)、提取的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、大修費(fèi)）等項(xiàng)目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項(xiàng)目部間接費(fèi)等可變費(fèi)用 全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實(shí)際成本比測算成本高出 50%以上；即使考慮變更設(shè)計(jì)增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費(fèi)用全部計(jì)算為成本，其實(shí)際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費(fèi)用可以控制，而可變費(fèi)用卻得不到控制 呢？ 其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)，分項(xiàng)工程成本和分類成本的控制沒有落實(shí)，從而導(dǎo)致總成本超支。 （ 2）沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的 權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)施工企業(yè)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而 多數(shù)虧損項(xiàng)目， 項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的體系 化管理 。例如某工程項(xiàng)目 經(jīng)理部 ，因 技術(shù)員對(duì) 變更后的 施工圖紙和規(guī)范吃的不透 ， 而造成 質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，直接經(jīng)濟(jì)損失 6 多萬元， 就因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理部 因職責(zé)分工不明確， 即沒有總工沒有向下交底也沒有質(zhì)檢員得檢查等等， 最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨 大的損失。又如某項(xiàng)目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的 水下深水基礎(chǔ) 施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省了 20 多萬元的 成本 支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù) 創(chuàng)新者 的積極性，不利于項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù) 革新 ， 9 也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。 諸如這些，都是由于缺少責(zé)權(quán)利明確的成本管理體制，這必將導(dǎo)致項(xiàng)目虧損發(fā)生。 （ 3） 材料、 設(shè)備 的管理制度不 健全。 在虧損的項(xiàng)目 經(jīng)理 部中，購買材料、 設(shè)備 物資等 無計(jì)劃的現(xiàn)象 很普遍 ，如果是有經(jīng)驗(yàn)的材料 采購員 執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會(huì)造成太大的損失和 浪費(fèi)；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，許多項(xiàng)目 經(jīng)理 部特別是虧損項(xiàng)目 的材料 采購員 毫無經(jīng)驗(yàn)可談，采購材料非常隨意，超定額 、超計(jì)劃 購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項(xiàng)目 經(jīng)理部現(xiàn)場的 工 長 或技術(shù)員的一句話， 甚至是材料員 隨心所欲的行為 ，其結(jié)果必然是材料的 短缺、 積壓、超支 。 在材料采購階段，價(jià)格偏高和部分材料的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，是工程項(xiàng)目虧損的 另 一個(gè)因素。由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，材料的價(jià)格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗(yàn)的材料 采購人 員都難以掌握相對(duì)合理的價(jià)格信息，加上 材料銷售商 利用回扣、好處費(fèi)等吸引采購人員，從而使項(xiàng)目部難以購買到價(jià)格相對(duì)合理 的材料，提高了工程項(xiàng)目的材料成本；如果個(gè)別采購人員有意舞弊，將材料價(jià)格故意提高從中牟利，則項(xiàng)目部的損失會(huì)更大。另外由于一些企業(yè)信用等級(jí)的降低 或 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價(jià)格相差較大，最高時(shí)竟相差 10%以上；而項(xiàng)目部由于資金緊張，或者采購人員不會(huì)計(jì)算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價(jià)材料，從而增加了工程項(xiàng)目的成本。再者由于部分采購人員對(duì)材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實(shí)際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。在材料驗(yàn)收、保管 、出庫階段，一些項(xiàng)目 經(jīng)理 部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗(yàn)收，更無實(shí)物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗(yàn)收不及時(shí)、不認(rèn)真，保 管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷；特別是砂石料 等地材，有的項(xiàng)目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理，以購代耗；嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報(bào)銷，而根本沒有購買材料。 在材料消耗階段，大部分虧損的項(xiàng)目 經(jīng)理 部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費(fèi)扔在工地， 就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。 比如還有 的項(xiàng)目 經(jīng) 理 部，在 工程項(xiàng)目將要竣工時(shí)，將工地剩余的鋼材和鋼模板 材料人員 擅自處理， 可是回收的材料款去不知去向，還不多數(shù)是據(jù)為己有。 對(duì) 機(jī)械施 設(shè)備的使用 缺少計(jì)劃性、合理性，常常 處于 自 有 設(shè)備被閑置或處于“淘汰”狀態(tài) 而 外租設(shè)備 又不夠用或者高價(jià)租賃 的現(xiàn)象 ； 分包隊(duì)伍 之間有 的 隊(duì)伍設(shè)備 富裕而 閑置，而有的 隊(duì)伍缺少設(shè)備 急需的現(xiàn)象，項(xiàng)目沒有統(tǒng)一 的計(jì)劃安排，缺少 合理組織而導(dǎo)致機(jī)械成本超支；還有對(duì)于機(jī)械燃油缺少控制等等。 這些情況的出現(xiàn)就是因?yàn)槿鄙俳∪墓芾眢w制。 （ 4）項(xiàng)目管理人員 成本意識(shí)淡薄 、經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng) 當(dāng)前 多數(shù)虧損 項(xiàng)目 有一種觀念， 認(rèn)為成 本管理是財(cái)務(wù)部門 、經(jīng)營部門 或者是 領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己 所從事的材料、技術(shù)、施工等工作 無關(guān)，只是注重 “生產(chǎn)任務(wù)的完成 ”和 “承包盈虧 ”， 產(chǎn)生較大的 “負(fù)效應(yīng) ”。 但項(xiàng)目的 成本管理 是 全員 來管理、去控制的，項(xiàng)目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)， 10 采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。 （ 5） 內(nèi)部缺乏配套的 承包 管理措施 大部分虧損項(xiàng)目 ，對(duì)內(nèi)部隊(duì)伍和 操作層 的承包沒有 相應(yīng)的配套措施，實(shí)行承包后漏 洞百出，致使成本超支。比如有的項(xiàng)目 ，在 承 包 方案中規(guī)定完成多少任務(wù)結(jié)算多少工程款， 但對(duì)材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費(fèi)超支了，設(shè)備的性能下降了，整個(gè)工程虧損了； 還 有的項(xiàng)目部雖然在 承包 方案中明確了單位工程量所包含的材料和機(jī)械費(fèi)用，但 在給承包組結(jié)算時(shí) 所 列 轉(zhuǎn)的材料價(jià)格 卻 比承包方案中的材料價(jià)格高， 承包 組 不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項(xiàng)目 雖然 承包 方案合理，但計(jì)價(jià)不及時(shí)、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。 還有的項(xiàng)目的操作層或內(nèi)部承包名不符其實(shí) ，實(shí)質(zhì)上是某某管理者的“獨(dú)立團(tuán)”，這現(xiàn)象的存在受損失的實(shí)質(zhì)上是企業(yè)。 （ 6） 在 分包 管理中 存在漏洞 有的項(xiàng)目 對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍，按照完成的工程任務(wù) 進(jìn)行工程款結(jié)算 ，但沒有實(shí)行嚴(yán)格的 限額領(lǐng)料 制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊(duì)伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算，僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬事大吉，最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費(fèi)用；有的項(xiàng)目部甚至不考慮中標(biāo)價(jià)格， 把工程以高于中標(biāo)價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標(biāo)價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損；有的項(xiàng)目部 不是根據(jù)實(shí)際工程任務(wù) 科學(xué)組織 選用 分包隊(duì)伍， 而是隨意安排 最多的達(dá) 十幾、二十幾家 ，導(dǎo)致超撥款、分包隊(duì)伍欠款 、民工討要工資 等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最終使項(xiàng)目 蒙 受 損失；有的項(xiàng)目部讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項(xiàng)目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項(xiàng)目部承擔(dān)，形成巨額損失 ；還有的項(xiàng)目部以包代管，施工時(shí)什么材料、設(shè)備都是分包隊(duì)的，而施工后，分包隊(duì) 的一切開支甚至多數(shù)是超出原合同的一切開支，都算在了項(xiàng)目部的頭上，而項(xiàng)目部又缺少記錄，只能按對(duì)方要求給與支付工程款，否則分包隊(duì)不是阻工鬧事，就是狀告企業(yè)等等。 進(jìn)行工程分包，就是為了項(xiàng)目自己少投入，多產(chǎn)出，利用各自的優(yōu)勢達(dá)到共贏得目的，但在分包管理中存在諸多問題，就會(huì)使管理工作失去了的方向，就更談不上成本控制這個(gè)中心環(huán)節(jié)。 （ 7）忽視工程項(xiàng)目 質(zhì)量成本 的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費(fèi)用 )、外部故障成本 (如保修、索賠等引起的費(fèi)用 )、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往 往會(huì)引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來。 多數(shù)虧損項(xiàng)目 未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本 缺乏控制 ，工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足； 還有的 項(xiàng)目 部 存在片面追求經(jīng)濟(jì) 11 效益，而忽視質(zhì)量 的現(xiàn)象 ，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本， 這不僅成本沒有節(jié)支反而 增 大 了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。 虧損嚴(yán)重的項(xiàng)目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重 質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象 發(fā)生，加大了工程成本。比如在橋梁施工中，存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜 、路基壓實(shí)度不夠等等 現(xiàn)象。 （ 8） 施工 缺少統(tǒng)籌安排 對(duì)項(xiàng)目施工管理沒有計(jì)劃目標(biāo)，缺少合理安排， 一些項(xiàng)目部對(duì)所承擔(dān)的工程心中無數(shù)， 在施工過程中，不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實(shí)際進(jìn)行了 多 次 才完成，從而造成返工 ； 還有的項(xiàng)目 為保證施工不間斷，盲目購置 、租賃 或從其他項(xiàng)目調(diào)入大量設(shè)備備用， 并缺少調(diào)查了解， 甚至 是 引進(jìn) 一些本項(xiàng)目不需要的設(shè)備，從 而造成設(shè)備長期停 置 ； 還有的項(xiàng)目 由于工程任務(wù)不明確 、 溝通 不到位 致使材料供應(yīng)不上或造成大量積壓 等等。 沒有一個(gè)科學(xué)得計(jì)劃、合理的組織，項(xiàng)目就成了“一只無頭蒼蠅”亂撞，成本控制也無從談起，談何盈利。 （ 9） 忽視工程項(xiàng)目 工期成本 的管理 “ 工期成本 ” 是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工 項(xiàng)目 能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。 虧損項(xiàng)目 對(duì)工期成本的重視 往往 不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理雖然對(duì)工期有明確 的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。 （ 10） 不注重安全管理、 安全事故較多 在虧損的項(xiàng)目部中，多數(shù)項(xiàng)目 均發(fā)生 過 程度不同的安全事故，輕傷影響 工作 ，重傷既影響 工作 ，又需要開支醫(yī)療費(fèi)，同時(shí)還可能使 職工 的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；死亡事故既造成巨額撫恤費(fèi)用支出，直接增大成本支出，又可能影響 職工工作 情緒，降低生產(chǎn)效率。 特大型安全事故會(huì)造成企業(yè) 活力 喪失，安全事故是一支無形的 巨 手吞噬著 企業(yè) 的生命 。 （ 11） 間接費(fèi)控制不力 在虧損的項(xiàng)目 中，幾乎都存在 間接費(fèi)控制不力 這個(gè)問題，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)。 對(duì)于辦公費(fèi)沒計(jì)劃，隨意購置，隨意開銷；車輛使用混亂，公車私用、燃油、維修 管理 無 制度無 控制；在招待費(fèi)上任意放權(quán)，沒有控制目標(biāo)和措施等等。 間接費(fèi)失控，造成的成本大量超支，必將導(dǎo)致項(xiàng)目虧損無疑。 （ 12） 財(cái)務(wù)管理混亂 12 所有虧損的項(xiàng)目 ，其財(cái)務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財(cái)務(wù)管理制度 或不執(zhí)行 ，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個(gè)銀行存款帳號(hào)，但又不及時(shí)核對(duì)清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金帳款不符。巨額成本隱匿在 銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時(shí)，導(dǎo)致多付貨款 或 工程款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計(jì)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實(shí)、盈虧不準(zhǔn)；五是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作較差，賬物不符，上述問題的存在，必然影響到成本信息準(zhǔn)確性，繼而造成項(xiàng)目部的虧損。 （ 13） 合同管理混亂 在虧損的項(xiàng)目 中，大多數(shù)項(xiàng)目 經(jīng)理 部 缺乏 合同管理的意識(shí)，對(duì)購 銷 、 勞務(wù) 、租賃 、 分 包工程等合同知識(shí)知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。如有的項(xiàng)目 經(jīng)理 部與對(duì)方簽 訂只有小寫金額的合同，在對(duì)方篡改小寫金額訴至法院時(shí)，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項(xiàng)目部與對(duì)方簽訂只有數(shù)量沒有單價(jià)、只有單價(jià)沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價(jià)沒有總價(jià)的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽(yù)； 有的項(xiàng)目是 先 供貨或施工 ， 而后補(bǔ)合同，結(jié)果往往是超出事先口頭約定的價(jià)格，使項(xiàng)目部加大損失； 有的項(xiàng)目部 由于急需大型設(shè)備等原因， 甚至與對(duì)方簽訂 “ 一邊倒 ” 的合同，對(duì)方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項(xiàng)目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項(xiàng)目部出現(xiàn)較大虧損。 造成 項(xiàng)目部總成本增加 而虧損的 客觀影響 因素 所謂客觀因素，是指項(xiàng)目部自身無法 控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如 業(yè)主 單位、設(shè)計(jì)單位、企業(yè)在合同條款之外對(duì)項(xiàng)目部施工發(fā)出的有關(guān)指令，因地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計(jì)的變更而導(dǎo)致項(xiàng)目部對(duì)所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進(jìn)入某個(gè)市場的資格，因而在滿足建設(shè)項(xiàng)目工期質(zhì)量的前提下，對(duì)投