【正文】 止舞弊、過失、違反財務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生； (5)幫助組織管理好財務(wù)風(fēng)險的同時，完成計量核算任務(wù)；(6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。 具體內(nèi)容 使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則： (1)財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費(fèi)成本的計算； (2)管理當(dāng)局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)； (3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理 能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險相適應(yīng)； (4)財務(wù)管理活動必須符合成本 —— 效益原則。 根據(jù)逐步加強(qiáng)財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達(dá)到的能力水平。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認(rèn)為一個組織可 能或非?？赡苓_(dá)到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認(rèn)定它達(dá)到這一能力，除非所有的標(biāo)準(zhǔn)都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。 (1)開始 (階段 1)。在這一階段，一個組織的財務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架。由于所需實務(wù)的減少，組織目標(biāo)的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨(dú)立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。 (2)控制 (階段 2)。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個控制框架 ，提供一個穩(wěn)定的 大量管理資料下載 7 環(huán)境，確保控制活動是重復(fù)的和持續(xù)的。控制框架包括財務(wù)、經(jīng)營和管理控制。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時，他們將會降低風(fēng)險，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。 通過適當(dāng)?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。 在這個階段，組織的財務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時的財務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。 所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達(dá)到基本財務(wù)管理能力。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達(dá)到這個結(jié)果所花費(fèi)的成本。 因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準(zhǔn)備預(yù)算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期那樣運(yùn)行。 (3)整合 (階段 3)。該階段的重點(diǎn)在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財務(wù)工作 任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本 —— 效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責(zé)任有一個深刻的認(rèn)識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。 在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評價和比較，且能在財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對財務(wù)人員和非財務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營 的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)、經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔(dān)和管理風(fēng)險；提供關(guān)于成本、進(jìn)度及傳達(dá)的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。 (4)管理 (階段 4)。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結(jié)果之間的差異 (如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等 )，并利用這些 數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。 在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運(yùn)用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運(yùn)用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者。提供技術(shù)分析支持。監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。 (5)優(yōu)化 (階段 5)。該階段組織的重點(diǎn)在于不斷地改進(jìn)。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個明確的認(rèn)識，這里 涉及的活動有： 大量管理資料下載 8 利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時機(jī)；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。 模型的運(yùn)用 一般情況下，對該模型的 運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要的財務(wù)管理能力；然后，評估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財務(wù)管理能力與實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。 為了與管理者應(yīng)對財務(wù)管理負(fù)責(zé)這一原則保持一致，對該模型的運(yùn)用可進(jìn)一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務(wù)及非財務(wù)風(fēng)險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下 3 個問題： (1)組織面臨的哪些財務(wù)風(fēng)險，哪一種必須被控制 ?(2)組織需要的哪些財務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求 ?(3)所需要的哪些財務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策 ?第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務(wù)部門的責(zé)任相稱的財務(wù)管理能力。 一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險且評估這些風(fēng)險的可接受性。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險控制需要。關(guān)鍵 在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險分析或財務(wù)管理框架等。 啟示 雖然財務(wù)管理能力模型建立在西方市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境之下，但是，筆者認(rèn)為，它對我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統(tǒng)評價方法而言，對我國審計人員和被審計組織有以下啟示： 對審計人員。 (1)從重視機(jī)械性的收集證據(jù)，到重視運(yùn)用綜合判斷能力對證據(jù)進(jìn)行評價的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計方法偏重于對審計證據(jù)的機(jī)械性收集，而運(yùn)用該模型的關(guān)鍵在于審計人員的判斷能力，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計風(fēng)險 。 (2)重視自身的知識更新。現(xiàn)代的財務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個財務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財務(wù)信息，建立財務(wù)信息與非財務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上。作為評價這些活動的審計人員來說，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實質(zhì)，才能達(dá)到審計目標(biāo)。 對被審計組織。 (1)正確定位組織的財務(wù)管理要求。根據(jù)成本 —— 效益原則，并不是所有企業(yè)都必須達(dá)到階段 5的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)把它作為遠(yuǎn)期目標(biāo)，只有定位適當(dāng)，才能對自 大量管理資料下載 9 身的財務(wù)管理能力有適當(dāng)?shù)脑u價。 (2)明確管理當(dāng)局的財務(wù)管理責(zé)任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)財務(wù)管理責(zé)任的主體，不僅僅只是財務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評價辦法。 (3)重視財務(wù) 風(fēng)險與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評價 財務(wù)管理診斷依據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)因素和 管理因素，并從中找出主要的影響因素。然后，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實施改革方案?？梢姡攧?wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報表；對照設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標(biāo)提改進(jìn)方案。在這些步驟中，對企業(yè)現(xiàn)有的各種財務(wù)報表、統(tǒng)計報表進(jìn)行核算和數(shù)據(jù)比較是主要的方法。財務(wù)診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。由三部分組成。 。側(cè)重對企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)所處行業(yè)的特征； (2)企業(yè)的特征； (3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模是多少，平均投資額是多少； (4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進(jìn)水平是什么； (5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)與融資機(jī)構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財政實力； (6)同行業(yè)競爭者資金籌措與運(yùn)用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。 戰(zhàn)略性分析的任務(wù)是把握企業(yè)一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和金 融環(huán)境的風(fēng)險度，成功關(guān)鍵因素，機(jī)遇和威脅為企業(yè)的財務(wù)管理體系提供籌資、投資和成本管理方面客觀的參照標(biāo)準(zhǔn)。 。它側(cè)重對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)財務(wù)管理體制的現(xiàn)狀； (2)企業(yè)資金流動運(yùn)行及其功能現(xiàn)狀 (效益性、流動性、安全性 )； (3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀； (4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀； (5)改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。 大量管理資料下載 10 執(zhí)行性分析的任務(wù)是把握企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)、成熟程度、優(yōu)勢和劣勢、在資金管理和成本管理方面的關(guān)鍵問題，并把握改善財務(wù)系統(tǒng)功能的可行因 素。 。這里所述的改善方案是對企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。 改善方案包括兩部分：財務(wù)的戰(zhàn)略方針和財務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。 企業(yè)的財務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。它要明確以下問題： (1)戰(zhàn)略期內(nèi)，對企業(yè)資金流的總功能要求是什么 ?側(cè)重點(diǎn)是什么 ? (2)各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，資金流的功能要求是什么 ?側(cè)重點(diǎn)是什么 ? (3)企業(yè)的籌資方針是什么，即籌資的主要來源、籌資的基本條件，以及改善籌資關(guān)系和位勢的基本對策。 (4)企業(yè)的投資方針是什么，即戰(zhàn)略投資的重點(diǎn)、強(qiáng)度、速度；投資效益的最低限和 投資風(fēng)險的最高限。 (5)企業(yè)成本管理的重點(diǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、重點(diǎn)成本項目、重點(diǎn)產(chǎn)品，以及大致的成本目標(biāo)。 財務(wù)的管理體系則要解決以下問題： (1)建立與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域復(fù)雜程度、經(jīng)營和金融風(fēng)險度相適應(yīng)的財務(wù)管理體制 (包括組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等 )。 (2)從關(guān)鍵的問題入手、強(qiáng)化資金籌措與使用的業(yè)務(wù)能力和計劃控制能力的具體改進(jìn)建議。 (3)從關(guān)鍵問題入手，強(qiáng)化成本管理能力的具體改進(jìn)建議。 財務(wù)管理診斷的程序與方法 財務(wù)診斷在預(yù)備診斷階段、正式診斷階段和方案實施階段需要做的工作不同，因此采取的方法也有所不同。 備診斷階段。該階段的任務(wù)是： (1)進(jìn)行初步的戰(zhàn)略性分析和執(zhí)行性分析，從主要財務(wù)報表入手分析反映資金流運(yùn)行狀況和功能狀態(tài)的各類指標(biāo)，了解財務(wù)工作的基本狀況，以便判斷關(guān)鍵問題所在，為確定財務(wù)診斷課題提供依據(jù)。 (2)了解財務(wù)人員對企業(yè)經(jīng)濟(jì)財務(wù)狀況和財務(wù)管理體制的看法和對財務(wù)診斷的態(tài)度，以便在正式診斷時能采取相應(yīng)的辦法，爭取客戶的理解、支持與合作。 (3)了解企業(yè)財務(wù)資料的完備程度，以便在正式診斷時能充分利用原有資料，補(bǔ)充缺少的資 大量管理資料下載 11 料。 (4)設(shè)計調(diào)查表。調(diào)查表主要列舉在正式診斷前所需要了解清楚的問題。如客戶的 人員、產(chǎn)品、流通渠道、協(xié)作廠家等基本情況；客戶所屬行業(yè)的狀況，特別是同行業(yè)中競爭廠家的經(jīng)營狀況，財政實力和成本水平；有關(guān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的各種指標(biāo)情況，各類資金的籌集與占用情況等。在這個調(diào)查表中，還應(yīng)提出如何弄清這些問題的辦法，其中特別是關(guān)于如何深入掌握企業(yè)外部情況的途徑。 。正式診斷階段的主要工作是根據(jù)已經(jīng)確定的課題，深入調(diào)查企業(yè)在財務(wù)課題范圍內(nèi)存在的主要問題及原因，提出改革的措施并形成診斷方案。這個階段的調(diào)查，不應(yīng)限于狹義的財務(wù) (會計業(yè)務(wù) )部門，因為財務(wù)問題涉及到經(jīng)營分析、利潤和計劃等全面經(jīng)營的問題。 為了使調(diào)查卓有成效，可以先設(shè)計出一份比較詳細(xì)的調(diào)查單，列出要調(diào)查的方面及每個方面的主要問題；并在調(diào)查過程中，根據(jù)實際情況和需要，加以增減。在這一階段，為了確定在的問題，往往需要把企業(yè)財務(wù)方面的實際數(shù)據(jù)與各種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。這些標(biāo)準(zhǔn)有的是