【正文】 大要素。 我們的任務(wù)就是：按質(zhì)按時按地按價將產(chǎn)品交到客戶手里，并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù) 質(zhì)量 ，成本，服務(wù)，交期的關(guān)系 質(zhì)量 提高 成本降低 客戶滿意度增加 交期準時 企業(yè)利潤增加 狹義質(zhì)量 ： 僅指產(chǎn)品的質(zhì)量，涉及產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、制造、銷售、服務(wù)等過程。 一般我們在工廠里說的產(chǎn)品的質(zhì)量僅涉及設(shè)計開發(fā)與制造 ，衡量指標是我們通常的技術(shù)標準，檢驗標準及其他要求 衡量產(chǎn)品好壞的指標一般包括： 性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性以及外觀質(zhì)量等 。 對機械和電子產(chǎn)品，質(zhì)量參數(shù)可能與 性能、可靠性、安全性和外觀有關(guān) ， 而對于藥劑來說質(zhì)量參數(shù)取決于它們的 物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)、藥效、毒性、味道、有效期等。 好產(chǎn)品的一般指標為： 1。 功能齊全、 2。 性能先進、 3。 可靠性高、 4。 具有良好的安全性、 5。 環(huán)保性、 6。 經(jīng)濟性、 7。 維修性、 8。 外觀具有人見人愛的魅力質(zhì)量，即美觀 9。 售后服務(wù)好 10。使用方便 廣義質(zhì)量： 質(zhì)量涉及產(chǎn)品，服務(wù)，人及其生活等許多方面，形成了廣義的質(zhì)量概念。 1。人的質(zhì)量 （人的素質(zhì)，品德） 2。生活質(zhì)量 （吃，穿，住，行） 3。環(huán)境質(zhì)量 （空氣，水，土的質(zhì)量） 4。 服務(wù)的質(zhì)量 5。工作的質(zhì)量 6。 產(chǎn)品的質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量 是指服務(wù)滿足需求所具備的特性。 定義中的 服務(wù) ，主要指服務(wù)性行業(yè)提供的服務(wù)，如交通運輸、郵電、商業(yè)、金融保險、飲食、賓館、醫(yī)療衛(wèi)生、文化娛樂、倉儲、咨詢、法律等組織提供的服務(wù)。 反映服務(wù)質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要有功能性、經(jīng)濟性、安全性、時間性、舒適性和文明性。 例如醫(yī)療保健，質(zhì)量參數(shù)與 治療的效果、診斷的可靠性、護理、等候時間、態(tài)度、負責(zé)精神、行為、通訊能力有關(guān) 。 在旅館里過夜， 地理位置、舒適程度、是否安靜、清潔、電話服務(wù) 等都是質(zhì)量參數(shù)的內(nèi)容。 工作質(zhì)量 工作質(zhì)量 是指與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，工作質(zhì)量質(zhì)量越高則相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量也越高。 工作質(zhì)量體現(xiàn)在一切生產(chǎn)，技術(shù)，經(jīng)營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產(chǎn)品質(zhì)量及經(jīng)濟效果表現(xiàn)出來 反映工作質(zhì)量要求的質(zhì)量特性主要 產(chǎn)品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。 質(zhì)量管理，以人為本 質(zhì)量管理，要以人為本，人是最關(guān)鍵的因素，只有不斷提高人的質(zhì)量，才能不斷提高工作的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量，這就是以人為本的質(zhì)量管理方法。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。 第二章 品質(zhì)的重要性 質(zhì)量可以興國 質(zhì)量可以興廠 質(zhì)量可以興家 質(zhì)量可以興人 日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ， 但 50年代后 ， 日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針 。 先是從美國請來 戴明 博士等質(zhì)量管理專家講學(xué) ， 向美國虛心學(xué)習(xí) 統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù) ， 并造就了 石川馨 等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才 ，又把 質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終 。 到 60年代 ， 日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法 ， 先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC”、 “TQM” 等新理論和新方法 ， 還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才 。 人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟 。 不到半個世紀 ， 日本的汽車 、 鋼鐵 、 電子 、 家電 、 照相機 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家 ， 位居世界前列 ， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 ， 日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國 。 質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ”在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟 ， 并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ) 。 這個人就是愛德華 戴明 。 人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟的救世主 ” 、 “ 美國復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” ?? 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授 ， 兼管理咨詢專家 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi) ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 ?? 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟一片狼藉 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為 “ Usa39?！?的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 1950年 6月 ， 戴明到達東京 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質(zhì)量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 ” 當(dāng)時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎” ， 以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ”時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 何以求生 、 災(zāi)難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動 ” 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 1988年 ， 美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位 。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā) 。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說過， “ 產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì) ” 海爾張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。 ”