【正文】 制度、措施的技術(shù)手段和途徑。許多民營企業(yè)和企業(yè)的管理人員已經(jīng)學(xué)習(xí)掌握了 現(xiàn)代 人力資源管理的思想和理念，并不缺先進(jìn)的管理理論和思想。但在理論聯(lián)系實際，把先進(jìn)管理理念 轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理過程中，有效解決問題、處理矛盾的技術(shù)方法和操作工具上存在明顯不足。由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。 科學(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為 制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量較大、時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作 2 為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來支持上述戰(zhàn)略。 （二） 民營企業(yè)人力資源管理缺乏正確的管理觀念 民營企業(yè)對人的管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。民營企業(yè)人力資源 管理的整體觀念淡薄，對人力資源管理的功能存在片面認(rèn)識。許多企業(yè)經(jīng)營者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”、“資源”，把對人員的使用純粹化為“商品”，認(rèn)為企業(yè)是自己的，用什么人，用多少人，怎樣使用這些人，怎樣管理這些人，都是自己的事情，合適的留下，不合適的可以盡管換，缺乏對人才的尊重。對員工的管理是一種“檔案袋”式管理方式，而沒有把人看成是一種活的資源來以開發(fā)、利用，沒有把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)，這樣的管理模式，雖然可能實現(xiàn)“事得其人”，但人卻不能盡其才，未能把員工的潛能最大限 度地釋放出來。相應(yīng)地，在“雙向選擇”的市場經(jīng)濟(jì)條件下，人員流失也就成為這些企業(yè)普遍的現(xiàn)象。 民營企業(yè)資源管理活在家族式管理的圈子里走不出來，許多企業(yè)經(jīng)營者往往對引進(jìn)人才存在戒備心理，不能給予他們相應(yīng)的職位權(quán)和活動權(quán)，特別是許多高科技人才和管理人才在民營企業(yè)得不到應(yīng)有的地位和尊重。有的企業(yè)經(jīng)營者擔(dān)心肥水流了外人田，在用人上內(nèi)外有別，先親后疏，先近后遠(yuǎn)。企業(yè)內(nèi)特別是財務(wù)、人事等核心部門充斥著本家族人員，這種以血緣親緣為主要紐帶的合作使得成員之間的行為及責(zé)權(quán)利缺乏契約的剛性約束，既造成人力資源質(zhì)量難以保證，又導(dǎo)致 管理的隨意性。而且因人因親設(shè)崗設(shè)職，還使非家族人員倍感壓抑，特別是使一些優(yōu)秀員工和管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間而缺乏歸屬感。有的企業(yè)認(rèn)為“管人誰都會，只要多給錢就行”，人力資源管理無非是設(shè)置一個部門，養(yǎng)幾個閑人，上一套軟件，永遠(yuǎn)是“花錢”的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造不出什么效益，加強與否，無關(guān)緊要，沒有把“管理人”這件事提到應(yīng)有的位置。有的企業(yè)內(nèi)根本沒有設(shè)立人力資源管理部門，也沒有配備人力資源管理人員，對招人、用人等人力資源管理工作，都是老板一人說了算。有的雖然設(shè)置了人力資源管理部門，但依然把職能定位在檔案管理、人員 調(diào)配、工資、勞保、福利等日常行政事務(wù)，只作為上級的執(zhí)行部門從事靜態(tài)的、被動的管理工作，幾乎不參與企業(yè)的決策工作。人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。 （三） 民營企業(yè)人員招聘不規(guī)范，方法單一 3 我國相當(dāng)一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果 往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。 另外面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力。重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人?？梢韵胂?，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？一是民營企業(yè)的管理者一般是家族人員的天下，人情復(fù)雜，許多通過親情的關(guān)系，沒有經(jīng)過招聘的流程 就直接進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，而真正有才的人卻拒之門外。二是思想觀念不端正。不少企業(yè)經(jīng)營者把人才簡單等同于資金、土地等有形生產(chǎn)要素，把選人、聘人工作簡單化。三是人力資源招聘缺乏科學(xué)性。表現(xiàn)為：奉行“拿來主義”，招聘前沒有詳盡周密的招聘計劃，往往是“現(xiàn)用現(xiàn)招”，臨時缺什么人才，馬上到市場上去找，倉促招聘，重復(fù)招聘，費時又費力；招聘程序不規(guī)范，招聘方法單一，招聘時缺少規(guī)范的招聘規(guī)程。四是人才“高消費”。不少企業(yè)在選人時，奉行“唯學(xué)歷論”。不顧本企業(yè)的實際需求，不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘 者高學(xué)歷、高職稱，忽視人才的實際才能，這種在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突，往往是引進(jìn)的人才難以發(fā)揮預(yù)期效用，而急需的人才卻沒有選到。 （四） 人力資源管理部門設(shè)置不科學(xué) 我國中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等 一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響員工士氣進(jìn)而影響員工績效，從而影響整個企業(yè)的績效。其直接 4 后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不