【正文】 實(shí)踐中，更多見的則是集體授權(quán)，即經(jīng)過集體討論 研究后，將某一方面或某一部分權(quán)力授予某人，這種授權(quán)多是常規(guī)的、行文的，既可以隨任命干部同時授權(quán) (即明確分工 )，也可以在任命干部后授權(quán)，還可以在非任命 (即對一般干部 ) □ 長期授權(quán)與短期授權(quán) 任何授權(quán)都是有期限的，以授權(quán)的時間長短相對比較，可分為長期授權(quán) 長期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對長些；短期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對短些。 □ 逐級授權(quán)與越級授權(quán) 按授 權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級授權(quán)與越級授權(quán)。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進(jìn)行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級進(jìn)行的，越級授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。因?yàn)樵郊壥跈?quán)往往引起被授權(quán)者直接上級的不滿，也容易使被授權(quán)者產(chǎn)生顧慮，影響其放手開展工作。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。相反，在某些緊急情況或非常情況下，越級授權(quán)往往是不可 六、授權(quán)的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把 授權(quán)分為三個步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督 細(xì)分責(zé)任 細(xì)分責(zé)任是重要步驟之一，責(zé)任是內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，權(quán)力是形式和表象，授權(quán)就是為了讓下級分擔(dān)起責(zé)任。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。這就需要哈佛經(jīng)理在授權(quán)前要廣泛掌握信息、收集資料、集思廣益。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級明確了工作任務(wù)后，就要向下級指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo) (包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo) )。由此可見， 細(xì)分責(zé)任也絕非簡單的事。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。因?yàn)橹挥羞@樣， (1) (2) (3) □ 授予權(quán)力 授予權(quán)力不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機(jī)抉擇地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是簡單地將 職權(quán)一放了事，撒手不管，而必須繼續(xù)履行哈佛經(jīng)理的必要權(quán)力和義務(wù)。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財(cái)力條件支持的同 具體說來，制定大政方針，提出戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，成功的哈佛經(jīng)理首先必須要求下屬制定一個有效地完成任務(wù)達(dá)標(biāo)的方案；其次要審議、論證并修改下屬的方案，達(dá)成共識；最后要指出應(yīng)注意的問題和隱患，提出預(yù)防與處置方法。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予 人力、 □ 監(jiān)督檢查 權(quán)力與義務(wù)是對等的，獲得權(quán)力的同時必須承擔(dān)義務(wù)。正確的授權(quán)程序必須包括堅(jiān)持請示匯報(bào)制度、及時檢查監(jiān)督。既然授了權(quán)，就要匯報(bào)盡職盡責(zé)的情況，沒有匯報(bào)也就無所謂真正的授權(quán)。匯報(bào)絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。下屬負(fù)有向上級匯報(bào)工作進(jìn)展和結(jié)果的義務(wù)。理論上，下屬匯報(bào)應(yīng)是個自動過程，自覺自愿地進(jìn)行。但在現(xiàn)實(shí)生活中，下屬并不總是自覺自愿地匯報(bào)，往往是 拖著走路 ，到了最后時刻，往往又臨時抱佛腳 ，隨意 因此，授權(quán)首先要建立健全請示匯報(bào)制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。監(jiān)督檢查不是簡單地打幌子、下評語，而是為了上下溝通，上下一條心，齊心協(xié)力，共同履行職責(zé)，完成任務(wù)。因此，對下屬工作中出 七、授權(quán)的原則 授權(quán)是哈佛經(jīng)理成事的分身術(shù)，是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢 ?授權(quán)必須遵循哪些原則呢 ? □ 適當(dāng)原則 授權(quán)要適當(dāng)，首先對下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。過輕，達(dá)不到充分激發(fā)下 屬積極性的目的，不利于下屬盡職盡責(zé)；過重，就會大權(quán)旁落，出現(xiàn)難以收拾的局面。下級的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。其次，不能超負(fù)荷授權(quán)，要看下屬的承受能力授權(quán)。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。對被授權(quán)者所授的工作量不要超過被授權(quán)者的能力、體力所能承受的限度。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。有的權(quán)力盡管不重，也不能把許許多多權(quán)力一古腦兒推給下屬，弄得下屬顧此失彼，手足無措。最后，視組 織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。單位大、任務(wù)重、工作距離遠(yuǎn)、專業(yè)性強(qiáng) □ 可控原則 授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。正確的授權(quán)，不是放任、撒手不管，而是保留某種控制權(quán)。通過這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機(jī)地聯(lián)系起來。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實(shí)際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能 □ 帶責(zé)原則 授權(quán)的同時明確下屬的責(zé)任，這就是帶責(zé)授權(quán)的原則。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以 帶責(zé)授權(quán)，應(yīng)向下屬交代清楚權(quán)限范圍，這樣做有利于下級正確行使自己的職權(quán)，更好地實(shí)現(xiàn)哈佛經(jīng)理授權(quán)的目的。哈佛經(jīng)理帶責(zé)授權(quán)時，要注意不能授出最終權(quán)力和責(zé)任。哈佛經(jīng)理要明確自己的職責(zé)范圍，凡是屬于自己職權(quán)范圍的事、涉及有關(guān)組織的全局性問題，比如管理全局的集中指揮權(quán)、總的經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批、決定組織的目標(biāo)、任務(wù)和發(fā)展方向等，不可輕易授權(quán)。 再比如說，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個或兩個以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個人承擔(dān)后果責(zé)任。這樣可使下屬各司其職，各守其位，各負(fù)其責(zé)，避免扯皮和爭功諉過。 □ 信任原則 哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察。考察的方式可以讓他當(dāng)助理或其他 代理職務(wù) 試用一段時間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。認(rèn)為可以信任者，則 疑人不用，用人不疑 。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)一次授予的權(quán) 力，就一次授下去。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無巨 貫徹信任原則，要做到下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事讓人家說了算，只要不違背大的原則，就要支持下屬工作。對于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯。哈佛經(jīng)理一旦選中得力的部下，就不要為其他聲音所困擾，應(yīng)倚重有加，無所顧忌。人們感到最掃興的就是 吃力不討好 ，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。 □ 整體原則 授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多 的責(zé)任。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來。不能把有關(guān)全局的最后決策權(quán)、管理全局的集中指揮權(quán)、主要部門的人事任免權(quán)和財(cái)權(quán)隨意授權(quán)下屬。否則，哈佛經(jīng)理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到 大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則 ，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系 □ 考績原則 權(quán)力授出后，就要留心定期對下屬進(jìn)行考核，對下屬的用權(quán)情況做出恰如其分的評價，并與下屬的利益結(jié)合起來?？伎儾灰庇谇蟪?，也不要求全責(zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)致，是否有實(shí)效。考績既要看近期的業(yè)績，也要看遠(yuǎn)期的業(yè)績；既看全局，又看局部。對于近期得實(shí)惠、長遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。只要不是下屬故意搞的， 總之，授權(quán)的原則要緊緊圍繞著形成 領(lǐng)導(dǎo)氣候 進(jìn)行。下面用一個案例 1946 年，通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售 、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。但是，這種體制越來越不適應(yīng)廣泛的多元化生產(chǎn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進(jìn)行決策時還涉及實(shí)際沖突，令他們精疲力竭。這種領(lǐng)導(dǎo)體制嚴(yán)重地限制了高層領(lǐng)導(dǎo)的力量。 美國通用食品公司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為必須建立新的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照適當(dāng)性、可控性、帶責(zé)信任、考績等原則，重新安排公司在管理方面的人力物力，做到 哪里有行動，哪里就有權(quán) 他們首 先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。公司領(lǐng)導(dǎo)人對此有一個指導(dǎo)思想，那就是：哪里有行動，哪里就有權(quán)。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實(shí)力的前提之下，建立一個有更大獨(dú)立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政 幾經(jīng)分合和權(quán)衡，通用食品公司形成了五個經(jīng)營部門，部門下又設(shè)有 策略性商業(yè)組 。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費(fèi)市場上來， 避免了以前那種消耗和浪費(fèi)，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運(yùn) 在新的領(lǐng)導(dǎo)體制下，各部門總經(jīng)理參與決定公司的全盤策略，并對直接投資取得足夠利潤要分擔(dān)責(zé)任。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi) 策略性商業(yè)組 經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供 新的體制授予各個層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開展工作。他們對最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效 的。 實(shí)行新的管理體制給公司領(lǐng)導(dǎo)人帶來的好處是顯而易見的：管理工作有了比較合理的負(fù)擔(dān)，減少了浪費(fèi)個人能力并使管理人員不至于把精力用在不該用的地方；培養(yǎng)出一批特殊的管理人員，他們有獨(dú)立的見解，能接納比自己的主意更高明的見解，足智多謀、頭腦靈活。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，通用食品公司已經(jīng)成為美國著名企業(yè)之一。 八、授權(quán)應(yīng)注意的問題 授權(quán)是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范圍廣泛，比如說用人權(quán)、辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表 現(xiàn)高度的藝術(shù)性。 □ 要選好 受權(quán)者 授權(quán)是一項(xiàng)原則性強(qiáng)、政策性高的嚴(yán)肅工作，必須謹(jǐn)慎鄭重操作。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的 受權(quán)者 特別重要， 受權(quán)者 即接受上級所授權(quán)力和責(zé)任的個人。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥 麻煩 。因而，不夸張地說，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要選好授權(quán)者，必須對準(zhǔn) (1)準(zhǔn)受權(quán)人具有什么樣的能力、特長和工作經(jīng)驗(yàn) ?他最擅長承擔(dān)何種工作 ?是否可以擔(dān)負(fù)管理職 責(zé) ? (2)準(zhǔn)受權(quán)人目前擔(dān)負(fù)的工作與擬授權(quán)的工作關(guān)系是否緊密 ?目前工作績效如何 ? (3)準(zhǔn)受權(quán)人應(yīng)被安排做何種工作才能盡可能地調(diào)動他的工作熱情和潛力 ? (4)哪項(xiàng)工作對準(zhǔn)授權(quán)人最富有創(chuàng)造性 ?他對哪項(xiàng)工作最關(guān)心、最感興趣 ? 1. 有的人盡管工作能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報(bào)；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大 于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾，盡管他有時顯得很精明，但往往只是 小聰明 2. 他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，哈佛經(jīng)理得到的將是可靠 3. 他們在實(shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。在實(shí)際工作中，工作的成果往往需要組織成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。現(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受 權(quán)者。 4. 這種人善于獨(dú)立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)某些處于萌芽狀態(tài)的問題；善于處理復(fù)雜棘手的問題；善于提供有價值的獨(dú)特見解。他們能彌補(bǔ)哈佛經(jīng)理知識的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些遇事無主張、凡事都 5. 這種人屬于 實(shí)干家 、活動家，辦事能力強(qiáng)、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想，敢于標(biāo)新立異，另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會開拓新的工作局面。比如能力挽狂瀾的汽車大王艾柯卡、從 荊棘中走向坦途的尤金尼杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè) 6. 這些人在犯有錯誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，多少有些補(bǔ)償感和失落感。其最強(qiáng)烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失 ,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價值，強(qiáng)烈地需要 戴罪立功 的機(jī)會。因此，哈佛經(jīng)理在充分認(rèn)識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會愉快地去做，石油大王洛克菲勒的創(chuàng)業(yè)老臣貝 特曾因不慎使其在南美的投資經(jīng)營慘敗。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵說： 好極了，貝特，你設(shè)法保持了 60%的投資。要不是你處置有方，哪能保全這么多呢 ?你干得如此出色，已經(jīng)在我們意料之外了。 洛克菲勒就這樣在別人不為之