【正文】 點(diǎn)是（ (C)員工為保證自身利益，不輕易將這些信息進(jìn)行分享 ）。 查爾斯?jié)h迪在《認(rèn)識(shí)組織》中提出的組織文化類型不包括（ (C)強(qiáng)勢文化 ）。 從整體上看， SWOT 分析可以分為兩部分，第二部分 OT 可以用來分析（ (B)外部條件或因素 ）。 銷售部經(jīng)理將本季 度客戶需求反饋信息提供給研發(fā)部經(jīng)理，這種工作報(bào)告的形式是（ (C)平級形式 ）。 小王計(jì)劃 2021 年 1 月 3 號(hào)學(xué)完研究生入學(xué)考試的所有課程，其中“ 2021 年 1 月 3 號(hào)”體現(xiàn)了 SMART 原則中的（ (D)有時(shí)間規(guī)定的 ）原則。 小孫在利用 SWOT 分析法進(jìn)行自我評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司晉升制度不公平，自己很難獲得晉升機(jī)會(huì)，這屬于他的 （ (D)威脅 ）。 小高對團(tuán)隊(duì)提出的各種解決方案的標(biāo)準(zhǔn)作出了規(guī)定：客戶排隊(duì)時(shí)間不應(yīng)超過 4 分鐘；排隊(duì)制度必須對每個(gè)人同樣公平；解決方案不應(yīng)增加成本。這是團(tuán)隊(duì)決策的（ (D)建立選擇標(biāo)準(zhǔn) ）階段。 相對于個(gè)人 來說，團(tuán)隊(duì)工作有很多優(yōu)勢，關(guān)于“合理決策”這一優(yōu)勢，說法正確的是（ (A)更多的人參與討論并發(fā)表意見 ）。 小李在利用 SWOT 分析法進(jìn)行自我評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己做事缺乏恒心，這屬于他的（ (B)劣勢 ）。 小張向項(xiàng)目經(jīng)理遞交了一份建議書，提出了自己對項(xiàng)目進(jìn)展的一些看法，這種工作報(bào)告的形式屬于（ (D)從下到上形式 ）。 小李經(jīng)常在公司做工作報(bào)告，每次她都要花很長時(shí)間準(zhǔn)備。準(zhǔn)備材料的步驟不正確的是（ (A)將搜集到的所有信息寫到材料中 ）。 訓(xùn)練工作包含五個(gè)步驟，其中“籌備訓(xùn)練資源，建立培訓(xùn)授權(quán)”屬于訓(xùn)練步驟中的（ (B)計(jì)劃和建 立 ）階段。 小陳在團(tuán)隊(duì)中總是能夠創(chuàng)新，時(shí)常產(chǎn)生各種新的有效的想法，他在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色是（ (C)謀士 ）。 小明畢業(yè)后被分配到打字室工作 ,可他對打字并不很在行。他制定了一個(gè)目標(biāo) ,每天午休抽出半小時(shí)練習(xí)打字，爭 取一年內(nèi)達(dá)到每分鐘 2021 字的速度，從而提高自己的打字水平。他的目標(biāo)不符合 SMART 原則中的 ((D)可達(dá)到的 ）原則。 小劉在制定自己的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該注意的是（ (C)目標(biāo)應(yīng)遵循并服從團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) ）。 辦事拖拉嚴(yán)重影響工作效率，對克服拖拉推延沒有幫助的是（ (A)凡事都追求完美 ）。 18 辦公室的內(nèi)部設(shè)計(jì)是一種道具溝通方 式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，說法不正確的是（ (B)高層和普通員工之間會(huì)有一定的辦公距離 ）。 不同類型的團(tuán)隊(duì)具有不同的特點(diǎn)，其中供銷團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是（ (A)包括消費(fèi)者和供應(yīng)商 ）。 表達(dá)需求有很多種方法，說出需求的方法不正確的是（ (A)對你的需求做到心中有數(shù)，不但要積極還要好斗 ）。 辦公室的內(nèi)部設(shè)計(jì)是一種道具溝通方式。除傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計(jì)外，常見的辦公室設(shè)計(jì)還有（ (A)開放式設(shè)計(jì) ）。 不同類型的團(tuán)隊(duì)有不同的特點(diǎn)，其中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要特點(diǎn)是（ (D)從事一次性項(xiàng)目，完成項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)解散 ）。 團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的融洽相處需要 彼此了解，彼此了解的內(nèi)容不包括（ (C)團(tuán)隊(duì)核心客戶資料 ）。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以通過各種方式幫助團(tuán)隊(duì)成員思考他們所學(xué)的知識(shí)，可采取的方式不包括（ (B)讓團(tuán)隊(duì)成員自行解決他們遇到的困難 ）。 團(tuán)隊(duì)成員間的相互信任能為團(tuán)隊(duì)帶來很多好處，屬于信任的表現(xiàn)是（ (D)技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員彼此珍視，互相尊重 ）。 團(tuán)隊(duì)中，不同的團(tuán)隊(duì)角色承擔(dān)著不同的責(zé)任，其中謀士的責(zé)任是（ (A)提出創(chuàng)新的想法 ）。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在支持團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程中能夠扮演多種多樣的角色，最重要的是（ (D)鼓勵(lì)者）。 團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任能帶來很多好處，包括團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 。屬于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)是（ (A)成員知道犯了錯(cuò)誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓(xùn)就可以了 )。 談判是一個(gè)雙向的過程，除了作出合理反應(yīng)的能力外，個(gè)人的（ (A)洞察局面的能力 ）決定了談判能否成功。 期望理論的基本觀點(diǎn)是 （ (B)認(rèn)為人們在預(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，會(huì)被激勵(lì)去做某些事情 ）。 達(dá)成協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺點(diǎn)對應(yīng)不正確的是（ (B)投票 —— 使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能滿意 ）。 電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是（ (A)效率受規(guī)模約束 ）。 對抗是面臨沖突時(shí)可采取的方式之一。 關(guān)于對抗的方式，說法正確的是（ (C)能快速獲得結(jié)果，但如果處理不好，則浪費(fèi)時(shí)間 ）。 王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進(jìn)行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是 （ (D)顧客意見調(diào)查表 ）。 為了能夠順利完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)、解決團(tuán)隊(duì)可能面臨的問題，團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。決策過程的最后一步是（ (C)實(shí)施并督導(dǎo)解決方案 ）。 為了使團(tuán)隊(duì)之間融洽相處，團(tuán)隊(duì)之間要分享彼此的目標(biāo)和計(jì)劃，對此做法不正確的是 （ (A)確保各方的人員配置相同 ）。 為了使團(tuán)隊(duì)成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導(dǎo)者需要營造一種授權(quán)的氛圍。關(guān)于營造團(tuán)隊(duì) 授權(quán)氣氛，說法正確的是（ (A)要為團(tuán)隊(duì)成員提供必要的工具 ）。 控制過程中，在衡量實(shí)際績效之后進(jìn)行的工作內(nèi)容是（ (C)與標(biāo)準(zhǔn)相比較 ）。 控制過程的步驟包括：①與標(biāo)準(zhǔn)相比較；②糾正偏差；③衡量實(shí)際績效。正確的步驟是（ (B)③①② ）。 19 邁克爾波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（ (D)競爭狀態(tài) ）。 某公司各地方銷售點(diǎn)互占“地盤”的現(xiàn)象嚴(yán)重，這個(gè)沖突產(chǎn)生的根本原因是（ (B)相互競爭 ）。 人們的行為通常反映出他們的性格，屬于消極 /自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是（ (D)無條件地自我犧牲 ）。 平衡計(jì)分卡可以從四個(gè)方面來評估 組織的績效，（ (A)競爭對手信息 ）不屬于平衡計(jì)分卡所評估的內(nèi)容。 二、案例題（第 81～ 100 題，每題 1 分，共 20 分。請從四個(gè)備選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號(hào)內(nèi)，多選、不選或錯(cuò)選均不得分） 案例 1： 小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準(zhǔn)備舉辦一個(gè)培訓(xùn)班，需要從各個(gè)車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個(gè)人參加培訓(xùn)班，如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！ 你派不派人？”旁觀者皆大樂，車間主任哭笑不得，趕快答應(yīng)。第二位車間主任是他師傅，他換了個(gè)說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個(gè)忙，派倆人下周參加培訓(xùn)班，幫我圓上這個(gè)場。”師傅欣然同意。第三、四、五、六車間他均隨機(jī)應(yīng)變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С?。第七個(gè)部門是設(shè)計(jì)科室，“張工，這是今年上半年職工培訓(xùn)計(jì)劃，您看看，第四次課還得麻煩您上?！睆埞け硎緢?jiān)決支持。“這第一次課還得您派倆人參加，您看派誰去？”張工也答應(yīng)了并當(dāng)場定下人選。小孫順利地獲得了各車間的支持。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 81：小孫 在與師傅進(jìn)行溝通時(shí)，使用的溝通技巧是（ (C)讓對方接受自己的觀點(diǎn) ）。 82：小孫與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（ (D)將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給對方 ）。 83：小孫挨個(gè)地去說服各個(gè)車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（ (D)一對一 ）方式。 84：口頭語言溝通包含多種方式，小孫采取的方式的缺點(diǎn)是（ (A)不利于信息共享 ）。 85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采取的方式的優(yōu)點(diǎn)是（ (B)可發(fā)現(xiàn)單獨(dú)的問題 ）。 案例 2： 新泰公司的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴(yán)厲 ,具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功 。之后，余總領(lǐng)導(dǎo)公司 9100 多名員工采取全新的市場戰(zhàn)略將公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為國家第四大企業(yè)集團(tuán)。新泰公司是希爾斯、 Christian Dior 等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。同時(shí)，還與某國際知名汽車公司成立了合資企業(yè)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 86：組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益相關(guān)者指的是（ (D)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者受組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的個(gè)人或者團(tuán)隊(duì) ）。 87：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者 。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是（ (B)希爾斯公司 ）。 20 88：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（ (C)9100 多名員工 ）。 89：根據(jù) Ansoff 矩陣，新泰公司實(shí)行的是（ (D)多元化經(jīng)營 ）的市場戰(zhàn)略。 90：相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，新泰公司實(shí)行的市場戰(zhàn)略的特點(diǎn)是（ (B)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，并將它們銷售到新市場，風(fēng)險(xiǎn)性大 ）。 案例 3： 云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運(yùn)營部的工作要求：銷售額增加 25%，利 潤率達(dá)到 15%，市場占有率提高 3 個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說到：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況，提提今年每個(gè)分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會(huì)議議程。沉默了好大一會(huì)，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多?！倍值?、三分店的店長也隨聲附和，各自強(qiáng)調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在是讓大家提能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！薄昂冒桑覀兊昴茉黾愉N售額 15%。” 一分店店長說。隨后，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在 20%左右。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 91：云經(jīng)理在對各運(yùn)營部進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)可使用（ (A)WBS）。 92：在任務(wù)分解的過程中，（ (C)項(xiàng)目的主要工作是否已經(jīng)明確 ）不屬于在“核實(shí)分解的正確性”階段需要確認(rèn)的問題。 93：在任務(wù)分解的過程中，完成（ (C)確定每個(gè)工作任務(wù)的組成部分 ）的工作后，需要核實(shí)分解的正確性。 94：在任務(wù)執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（ (D)存在信任 ）的前提下才能奏效。 95：正式評估 也是一種檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（ (B)私下聊天 ）。 案例 4： 老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作過，知道那是什么滋味。第一個(gè)月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間 概念的人”。第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，把一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老喬又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當(dāng)老喬要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚(yáng)的話也沒有。到了月底，老喬還在廠部會(huì)議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作， 21 許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來。科室里沒有和諧團(tuán)結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導(dǎo)下決心要解決技術(shù)科的問題了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 96：老喬在上任后，對下屬采取的是（ (A)命令 ）的領(lǐng)導(dǎo)方式。 97：除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式還有（ (B)參與 ）。 98：老喬所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（ (C)緊急任務(wù) ）。 (D)獲得解決問題的辦法 99：領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)要考慮的因素不包括（ (B)自己的個(gè)人偏好 ）。 100：老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采?。?(A)低支持、指令多 ）的方式。 案例 5： 本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時(shí) 本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看，這個(gè)車型太棒了，上市后絕對會(huì)受到消費(fèi)者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。 第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧。”“?。窟@是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速坦言 相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時(shí)，我提到這個(gè)車型的設(shè)計(jì)很棒，而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時(shí)卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 81：羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時(shí)所使用的溝通方式是（ (C)口頭語言溝通 ）。 82：羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是（ (C)一 對一 ）。 83：羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時(shí)不應(yīng)該（ (D)居高臨下 ）。 84：本田宗一郎在與員工