【正文】 的實(shí)際票據(jù)進(jìn)行報(bào)銷(xiāo)。公司統(tǒng)一安排或指派者除外。第五篇：房地產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)劃房地產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)劃目錄一、劃分市場(chǎng)內(nèi)的客戶(hù)類(lèi)別，確定策略目標(biāo)1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司是絕對(duì)占領(lǐng) 3各種工程公司是公司絕對(duì)控制 3其他工程公司是一些具有邊緣資質(zhì)的工程公司 3二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶(hù)檔案 4第一、檔案信息必須全面詳細(xì)。4第二、檔案內(nèi)容必須真實(shí)。4第三、對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。5三、目標(biāo)內(nèi)部分解，指標(biāo)責(zé)任到人 5四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略 6（一）、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)。6（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼。6五、細(xì)化人員管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ) 7（一）、任務(wù)管理 7（二）、價(jià)格管理 7（三）、信用管理 8（四）、跨客戶(hù)群營(yíng)銷(xiāo)管理 8六、完善激勵(lì)措施，鼓足銷(xiāo)售后勁 9（一）、營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì) 10（二）、超額完成任務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì) 11七、我們公司內(nèi)部相應(yīng)的體制建立，機(jī)制的完善 12（一）、部門(mén)分工進(jìn)一步明確細(xì)化。12（二）、工作計(jì)劃性要進(jìn)一步加強(qiáng)。12（三）、相應(yīng)的職能部門(mén)應(yīng)該建立或者其他部門(mén)的工作職能要轉(zhuǎn)變。客戶(hù)行業(yè)分析是一個(gè)公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份；也是銷(xiāo)售規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)區(qū)域劃分和客戶(hù)分割的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。我們今年的營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域劃定在地區(qū)。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為，可以采取以下七個(gè)步驟來(lái)開(kāi)展區(qū)域市場(chǎng)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)工作。一、劃分區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的客戶(hù)類(lèi)別，確定策略目標(biāo)首先，確定范圍，定位類(lèi)型，客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)策略具體化。通常來(lái)講，市場(chǎng)與銷(xiāo)售的開(kāi)拓，總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過(guò)程，很少有哪一家公司一開(kāi)始就齊頭并進(jìn)地開(kāi)發(fā)全國(guó)范圍的市場(chǎng)。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的空間范圍．在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)定位，劃分出不同的客戶(hù)類(lèi)型，如我把我們公司的客戶(hù)分為房地產(chǎn)公司、土建工程公司、市政園林工程公司、消防智能化工程公司、其他工程公司。不同類(lèi)型的客戶(hù)，推行不同的營(yíng)銷(xiāo)策略：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司是絕對(duì)占領(lǐng)（現(xiàn)指在我們營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域內(nèi)有或者將有開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的公司）的客戶(hù)，對(duì)這類(lèi)公司必須確保投入，將營(yíng)銷(xiāo)觸角應(yīng)解除到市級(jí)房地產(chǎn)公司和臨時(shí)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司層面進(jìn)行深度營(yíng)銷(xiāo)，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作；各種工程公司是公司絕對(duì)控制（土建工程公司、市政園林工程公司、消防智能化工程公司）的客戶(hù)，對(duì)這類(lèi)公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，但因這部分客戶(hù)太多太雜，每個(gè)客戶(hù)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不盡相同，同時(shí)需求各異。對(duì)此我們應(yīng)采取經(jīng)銷(xiāo)商（代理商）與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷(xiāo)商身上70%投入花在終端上），有重點(diǎn)、針對(duì)性地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)；其他工程公司是一些具有邊緣資質(zhì)的工程公司，因?yàn)樗麄儚氖碌氖墙ㄖこ讨羞吘夗?xiàng)目，工程的總份額決定了這類(lèi)公司的大小和規(guī)模以及影響力對(duì)都較小。這類(lèi)公司沒(méi)有必要太大投入人財(cái)物力，采取終端營(yíng)銷(xiāo)和重點(diǎn)大客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)模式即可。其次，進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分，確定每個(gè)類(lèi)別客戶(hù)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。在確定了類(lèi)別后，再綜合考慮資質(zhì)等級(jí)、行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶(hù)分布、政策投入等相關(guān)因素，將該客戶(hù)進(jìn)一步細(xì)分為目標(biāo)客戶(hù)、潛在客戶(hù)、機(jī)會(huì)客戶(hù)、簽約客戶(hù)、忠實(shí)客戶(hù)等五個(gè)等級(jí)。并具體確定每個(gè)等級(jí)客戶(hù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)（含銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售金額）、目標(biāo)市場(chǎng)占有率等。二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶(hù)檔案雖然確定了本類(lèi)別內(nèi)的目標(biāo)客戶(hù)的名稱(chēng)，但此時(shí)我們可能對(duì)它還一無(wú)所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開(kāi)展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶(hù)檔案?？蛻?hù)建檔工作有三點(diǎn)值得注意：第一、檔案信息必須全面詳細(xì)?？蛻?hù)檔案所反應(yīng)的客戶(hù)信息，是我們對(duì)該客戶(hù)確定一對(duì)一的具體銷(xiāo)售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶(hù)名稱(chēng)、地址、聯(lián)系人、電話(huà)這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的資質(zhì)等級(jí)、經(jīng)營(yíng)特色、行業(yè)地位和影響力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。第二、檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門(mén)造車(chē)胡編亂造客戶(hù)檔案的做法是最要不得的。第三、對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶(hù)檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開(kāi)拓市場(chǎng)之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺(jué)，這樣的檔案對(duì)我們的營(yíng)銷(xiāo)工作毫無(wú)幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過(guò)高頻率拜訪(fǎng)，及時(shí)獲悉客戶(hù)各方面的變更和變動(dòng)，將對(duì)應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場(chǎng)實(shí)際與客戶(hù)實(shí)際相吻合。三、目標(biāo)內(nèi)部分解，指標(biāo)責(zé)任到人每一個(gè)類(lèi)別的客戶(hù)群，才是一個(gè)公司最基層的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少的23個(gè)人，但我們?nèi)杂斜匾獙N(xiāo)售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)客戶(hù)群的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到營(yíng)銷(xiāo)小組，更不是只停留在部門(mén)。從公司到營(yíng)銷(xiāo)中心，從營(yíng)銷(xiāo)中心到我們軟件平臺(tái)銷(xiāo)售部，從我們部門(mén)到營(yíng)銷(xiāo)小組，從營(yíng)銷(xiāo)小組到個(gè)人，這才是一條營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線(xiàn)。指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。因?yàn)槟骋粋€(gè)營(yíng)銷(xiāo)小組沒(méi)有完成銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)，并不等于小組內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒(méi)有完成任務(wù)?？己说饺耍欣诩?lì)先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止客戶(hù)群營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)過(guò)早老化。為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷(xiāo)售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以單個(gè)客戶(hù)群甚至以全部客戶(hù)群為賽區(qū)，開(kāi)展業(yè)務(wù)人員銷(xiāo)售競(jìng)賽活動(dòng)，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。四、定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制定攻守方略（一）、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)。在我們現(xiàn)在劃定的區(qū)域市場(chǎng)上與同行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，沒(méi)有必要把所有同行都當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶(hù)也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過(guò)仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶(hù)的等多重因素后，選擇12個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再集中火力摧毀之。（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有做到了解自己了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，營(yíng)銷(xiāo)人員必須對(duì)自己、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí)，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷(xiāo)售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的控制市場(chǎng)的機(jī)會(huì)又有多大。只有以己之長(zhǎng)攻人之短，避己之短守人之長(zhǎng)，發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。五、細(xì)化人員管理，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員要激勵(lì)，更要管理。過(guò)度的激勵(lì)容易讓營(yíng)銷(xiāo)人員牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)員工的任務(wù)、信用和跨客戶(hù)群的管理上。（一）、任務(wù)管理在第三步中，我們已經(jīng)將銷(xiāo)售目標(biāo)在公司內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因?yàn)檫@還不