第12章商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理(已改無(wú)錯(cuò)字)
2023-03-29 10:47:32 本頁(yè)面
【正文】 的調(diào)整與重構(gòu)技術(shù)。而威廉姆等人則從應(yīng)用目標(biāo)的角度出發(fā)，將業(yè)務(wù)流程再造常用的技術(shù)方法歸納為 11大類 71項(xiàng)，如表 131所示。 表 131 業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)方法 序號(hào) 技術(shù)類別 技術(shù)名稱 1 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目調(diào)度技術(shù) 、 預(yù)算 2 問(wèn)題診斷和求解 因果圖 、 魚骨分析 、 結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù) 、 帕累托曲線圖 、 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 3 客戶需求分析 10x技術(shù) 、 設(shè)立指標(biāo) 、 質(zhì)量功能部署 、 焦點(diǎn)討論小組 、 調(diào)查 、 結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù) 4 流程建模 作業(yè)成本計(jì)算 、 信息控制網(wǎng) 、 IDEFO 軟系統(tǒng)法 、 數(shù)據(jù)流圖 、 工作流設(shè)計(jì) 、 流程流圖 、語(yǔ)言交互建棋 、 層次化著色 Petri網(wǎng) 、 作用活動(dòng)圖 、 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 5 流程評(píng)價(jià) 作業(yè)成本計(jì)算 、 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 、 時(shí)間動(dòng)作研究 、 審計(jì) 、 價(jià)值分析 、 調(diào)查 6 流程原型和模擬 模擬 、 角色扮演 、 IDEF 層次化著色 Petri圖 7 信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì) 電腦輔助軟件工程 、 工作流設(shè)計(jì) 、 信息工程 、信息系統(tǒng)原型法 、 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì) 、 軟件再生工程 、 數(shù)據(jù)流圖 、 IDEFIX、 系統(tǒng)側(cè)試技術(shù) 、 轉(zhuǎn)變技術(shù) 、 聯(lián)合應(yīng)用開(kāi)發(fā) /快速應(yīng)用開(kāi)發(fā)技術(shù) 8 企業(yè)規(guī)劃 10x技術(shù) 、 競(jìng)爭(zhēng)分析 、 流程優(yōu)化矩陣 、 層次分析法 、 核心流程分析 、 設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 、 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃 、 關(guān)鍵成功因子法 、 價(jià)值鏈分析 、 成本 /收益 /風(fēng)險(xiǎn)分析 、 信息技術(shù)分析 、研討會(huì) 、 前提假設(shè)分析法 9 創(chuàng)造性思維 聯(lián)姻圖 、 頭腦風(fēng)暴法 、 Delphi法 、 作用因子分析 、 提案組技術(shù) ， 照相思考 、 遠(yuǎn)景 、快速全員參與變化法 10 組織分析和設(shè)計(jì) 崗位設(shè)計(jì) 、 團(tuán)隊(duì)建立技術(shù) 、 基于團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì) 、 崗位分析 、 軟系統(tǒng)方法 、 關(guān)鍵事件技術(shù) 、 技能儲(chǔ)備分析 、 員工和小組態(tài)度觀念評(píng)估 、 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 11 變化管理 前提假設(shè)攀登法 、 行為建模訓(xùn)練法 、 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 、 關(guān)鍵事件技術(shù) 、 作用因子分析 、 說(shuō)服技術(shù) 、 意義重譯法 、 角色扮演法 、 研討會(huì) 、 基于引導(dǎo)的培訓(xùn)法 、 快速全員參與變化法 、 探索性培訓(xùn)方法 、 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 、 文化評(píng)估分析 業(yè)務(wù)流程再造的步驟 階段 組件 任務(wù)與典型活動(dòng) 第一階段： 發(fā)現(xiàn) 動(dòng)員 、 評(píng)估 、 挑選 、參與 啟動(dòng)項(xiàng)目；開(kāi)發(fā)溝通戰(zhàn)略；挑選和建立變革團(tuán)隊(duì)：建立遠(yuǎn)景規(guī)劃；評(píng)估組織文化 第二階段： 再設(shè)計(jì) 動(dòng)員 、 分析 、 革新 、工程實(shí)施 、 委任 對(duì)既有流程 (文化 、 技術(shù)因素 )進(jìn)行連續(xù)性的評(píng)估：最后 ， 概括 、 總結(jié)并肯定組織變革 第三階段： 實(shí)現(xiàn) 動(dòng)員 、 行為 、 溝通 、衡量 、 維持 全面整合組織變革所涉及的組織結(jié)構(gòu) 、 流程 、 技術(shù) 、 人員等各種因素 表 132 業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施的三個(gè)階段 案例 1 美國(guó)銀行銀行流程再造 根據(jù)美國(guó)銀行再造專家保羅 阿倫的研究，美國(guó)銀行業(yè)有意識(shí)、有組織地再造事實(shí)上可溯及 80年代，從 1980 年到 1996年間，美國(guó)每年平均有 13家大銀行推行再造，而 1996年底，主要的大銀行總共才只有 270家，這意味著，再造已經(jīng)成為美國(guó)銀行界不約而同的選擇。 進(jìn)入 90 年代以來(lái)，再造產(chǎn)生的結(jié)果是客戶服務(wù)質(zhì)量得到明顯改進(jìn)， 激發(fā)了銀行的銷售文化，管理與客戶變得更加接近 ，完成再造計(jì)劃的銀行股票價(jià)格也有不菲的表現(xiàn)。幾項(xiàng)主要指標(biāo)如表 11 所示。 表 11 銀行實(shí)施再造前后的指標(biāo)比較 從圖中可以看出，再造后銀行的資產(chǎn)收益率從原來(lái)的 1%提高到了 %，資本收益率則從原來(lái)的 14%上升到 20%，而平均的成本與收益比從 63%下降到50% ~ 55%。 不僅如此，保羅 阿倫還大膽估計(jì)了美國(guó)銀行業(yè)整體再造將產(chǎn)生的結(jié)果，即：成本可削減 40%，達(dá)到 500 億美元；通過(guò)調(diào)整定價(jià)方式，收入能上升 20%，達(dá)到 250 億美元。 美國(guó)的再造之風(fēng)迅速影響了英國(guó)銀行業(yè)。英國(guó)的銀行再造也十分今人矚目，巴克萊、勞埃德、米德蘭和國(guó)民西敏士等四大銀行 8
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