【正文】 地儲備 6000 4000 4500 4500 4000公司年度預算 年 單位：萬元部門 項目全年指標 分季度指標備注 上年實際 本年計劃 一季度 二季度 三季度 四季度銷 銷售收入 19000 22023 5000 2023 5000 10000售 銷售面積 18000 26000 6000 5000 5800 11200部 銷售費用 610 725 200 160 160 205門 毛利率 28% 30%6000 4000 5500 4500 4500 4000開發(fā)面積 45萬 件 5 0 萬件 10萬 15萬 15萬 10萬竣工面積 97% 98% 98% 98% 98% 98%工 開發(fā)成本 13300 15400程 其中：土建費用 11500部 安裝費用 1100間接費用 2800合同履約率 97%安全 無重大安全事故財 ?務 ?部 ?門 ? 年 單位：萬元部門 項目全年指標 分季度指標備注 上年實際 本年計劃 一季度 二季度 三季度 四季度工程進度 項目成本子 其中：土建成本公 安裝成本司 質量安全 ? ?子 ?公 ?公司年度預算 年 單位：元部門 項目全年指標 分季度指標備注填表人 審批人 企業(yè)月度預算的編制 月度預算是年度預算的執(zhí)行預算。是依據年度預算的分季度、分月的預算指標，結合月度實際情況編制的，用以指導月度的經營活動。 月度預算包括：月度銷售預算、工程進度預算、成本預算、費用預算、現金收支預算等。 全面預算的執(zhí)行和控制 ? 企業(yè)全面預算管理以預算編制為起點，以預算執(zhí)行和控制為主體，以預算考核為保障。 全面預算執(zhí)行和控制的基本思路 ? 房地產的行業(yè)特點決定了企業(yè)全面預算執(zhí)行和控制的基本思路： ? 以開發(fā)項目的整體預算為主體， ? 以項目開發(fā)進度控制為重點， ? 以動態(tài)成本控制為核心， ? 以合同管理和現金流量管理為手段的全面預算管理體系 。 全面預算執(zhí)行和控制的基本思路 （一） 以開發(fā)項目的整體預算為主體 （二）以項目開發(fā)進度控制為重點 （三）以動態(tài)成本控制為核心， （四）以合同管理和現金流量管理為手段 ? 動態(tài)成本控制 ? 分解目標成本、落實成本責任 ? 結合市場定價、企業(yè)潛力和預期利潤進行比較，倒擠項目目標成本， ? 對目標成本加以量化和分類整理，形成各個成本預算指標，進而將其分解落實到各級責任單位和個人，并明確以成本指標完成情況為考評依據的獎懲制度，使相關責任單位和個人權責利緊密結合。 ? 控制項目的各個設計階段 ? 運用項目的概算、預算控制項目的初步設計和施工圖設計，從源頭是控制開發(fā)成本。 ? 認證審核施工圖設計和施工方案 ? 科學合理的施工圖設計和施工方案，能有效地降低工程建設成本。 ? 控制工程變更 ? 工程變更引起工程量的變化和承包商的索賠，會造成建設成本超出預算，因此要減少和控制工程變更。 加強合同管理 ? 合同管理是房地產開發(fā)項目“三控兩管”的至關重要的一環(huán)，是房地產企業(yè)預算執(zhí)行和控制的重要手段。 ? 以項目目標成本和預算成本指標為依據對對外合同進行全程管理 ? 項目成本基本以合同性成本為主，在對外合同的起草、評審、簽署、變更簽證及結算等各個環(huán)節(jié)都要與目標成本和預算成本進行比較 ，對出現的偏差，查明原因，及時處理。 ? 運用“合約規(guī)劃”實行對內的合同管理 ? 將目標成本和預算成本指標落實到具體的責任部門和責任人，分解成預計要簽的合同，即為“合約規(guī)劃”。 ? ? “合約規(guī)劃” 可以理解為企業(yè)內部簽訂的成本責任“合同”，以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，根據已發(fā)生或將要發(fā)生的成本與合約規(guī)劃比較，進行動態(tài)成本控制，能為項目成本預算的執(zhí)行提供準確的依據，并能進行動態(tài)成本預警與控制。 ? “合約規(guī)劃”，以合同為基礎將“成本”與“工作任務及其責任人”建立對應關系，為項目成本預算在時間維度分解和按責任人落實提供基礎。 現金流管理 ? 房地產企業(yè)是資金大量投入的企業(yè)，現金流的管理控制對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大意義。 ? 企業(yè)現金流的管理重點是抓好現金預算管理 ? 現金收支預算在全面預算中占有十分重要的位置。 現金收支在企業(yè)財務中的作用 現金收支狀況決定和影響企業(yè)資金 周轉狀況。 企業(yè)資金周轉都是從現金支出開始的，現金支出的方向對不對，好不好，直接決定資金周轉的好壞 。 現金收支狀況決定和影響企業(yè)成本費 用的高低。 企業(yè)的成本費用，追根尋源都是從現 金支出開始的。 現金收支如同企業(yè)資金的總樞紐，總 截門。 現金收支預算的原則 收支兩條線原則 所謂收支兩條線是指收入一條線，支出一條線，兩條線要分開。 企業(yè)各部門，各單位凡是有現金收入的，必須回到企業(yè)財務部門，任何單位不得截留現金收入；企業(yè)各部門，各單位凡是有現金支出的，必須按照預算規(guī)定的項目，金額，時間，由財務部門劃撥支出。 硬預算原則 硬預算是強調預算要硬，剛性要強，彈性要小。 企業(yè)全部現金收支必須全部納入預算范圍，預算一旦通過，任何人不得隨意修改，包括總經理也不能隨便修改。在預算執(zhí)行過程中，沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現象。 月度現金收支預算制定和執(zhí)行 的程序 月度現金支出預算的編制 企業(yè)各部門、各單位在制訂經營計劃和各項工作計劃的同時，編制現金支出預算，報到企業(yè)財務部門。 要按標準定額逐項核算編制，關鍵是細。 ?各部門的現金支出總額一般不得突破年度預算（成本費用預算）規(guī)定的指標。 ?采用零基預算的方法