【正文】 這種關系的達成往往只能依靠銷售者本身的素質以及自覺來達成，而在具體的操作中，又不免有個人氣質與個性方面的因素介入，并不能像顧問式銷售那樣，在體制與結構的設計上就考慮了銷售者角色多元的因素，因此無法從根本上體現出顧問式銷售的優(yōu)勢。 ◆溝通的價值 ? 一個好的銷售人員，必須善于聆聽客戶的心聲，乃至批評，這是一個優(yōu)秀銷售人員的基本素質。 ? 問題 2：您與您顧客之間的溝通是否順暢、和諧 ◆溝通的價值 ? 顧問式銷售注重與顧客的溝通，這個溝通主要包括聆聽與提問兩個方面。 ? A、 顧問式聆聽：充分的聆聽本身就是一種服務，對于客戶而言，他們的需求是不同的，而在技術的掌握上是深淺不一的，特別是對銷售者的認識也不太清晰，因此通過聆聽去充分了解客戶，是達成溝通的第一環(huán)節(jié)。必須指出的是，這樣的聆聽并不單單是為了獲得客戶需求的信息，而是包括各方面的信息。如客戶為什么需要這種服務，客戶發(fā)展的前景是什么等等，甚至還要包括客戶個性以及氣質方面的信息。沒有無用的聆聽，只有無用的聆聽者，一切認為聆聽與業(yè)績無關的想法都是有害的、浮躁的。 ? B、 顧問式提問：對于顧問式銷售的實行者，正確的提問具有重要的意義，因為客戶是千差萬別的，而每一個客戶對于銷售者而言，都是必須達成利益統(tǒng)一體的對象，這就要求銷售者在提問時要因人而異，充分體現出顧問與朋友的角色特點。 值得指出的是，面對不同客戶，銷售者在具體操作中所需要的技巧是不同的，這里只能提供基本的溝通原則，這些原則必須依靠實踐的不同而加以修改。現實是多種多樣的，而規(guī)則不可能包含所有的可能性，因此以上的規(guī)則只提供銷售者參考。 ◆溝通的價值 顧問式銷售： 問題要簡單明確，不要含 糊其辭 要使用客戶能理解的語言 對技術問題不要做過多的解釋，對于客戶而言，他們購買的是需要，而不是專業(yè)知識 盡可能不使用反問句，以避免不必要的誤解 問題盡可能簡單以便于用戶回答 ◆成交只是銷售的一半 ? 周到細心的關懷，良好的服務和支持是顧問式銷售的重要環(huán)節(jié)。 ? 問題 3：傳統(tǒng)的銷售理論與顧問式銷售的區(qū)別是什么？ ◆成交只是銷售的一半 ? 對于顧問式銷售而言，成交不過是漫長的服務之路上的一站，成交的真正含義是銷售者與客戶在利益上已經達成了某種統(tǒng)一，在售后更長的時間中，雙方如何更好的合作，依然是一個值得關注的話題。 傳統(tǒng)的銷售理論： 顧問式銷售： 買賣是一個延續(xù) 的過程銷售達成 后，雙方的責任 與義務仍然存在 服務是銷售中的 一部分 買賣是某一具 體時段內達成 的行為銷售達 成后，買賣雙 方的責任與義 務就已經完成 了服務是附加 在商品交換之 外的一種行為 ◆成交只是銷售的一半 ? 顧問式銷售推崇與客戶建立一種“面對面、肩并肩”的關系，亦即雙方共同承擔責任，共同攜手發(fā)展?！懊鎸γ妗笔侵鸽p方相互坦誠，利益共享的關系，“肩并肩”是指風險同擔、精誠合作的關系。這兩種關系本來就是買賣雙方天然存在的關系，但由于買賣的時段性，往往使雙方忽略了這種關系的存在。 ? 如何啟發(fā)這種原來就存在的天然關系，主要在銷售者本身，只有在體制與觀念上都體現出業(yè)績只是銷售的一部分，真正的銷售是對客戶潛力的開發(fā)，顧問式銷售才能真正達成。一個發(fā)展中的客戶是銷售者最大的資源，推動客戶發(fā)展的本身其實就是為企業(yè)自身的未來添加增長的力量。正是在這個意義上，如何更好地組織服務，甚至包括對客戶企業(yè)提供發(fā)展的支持服務，是顧問式銷售的最與眾不同的地方。 ◆成交只是銷售的一半 ? 這些服務都在顧問式銷售的范疇中，它的具體實現當然要依靠自身企業(yè)的實力來實現，而且也要考慮客戶是否愿意接受的因素，但從以上服務的類型可以看出，所謂顧問式銷售，事實上就是一種全方位的服務模式，它的最終目的是建立一種良性的、客戶與企業(yè)共同增長的“雙贏”體系，只有在這個體系中，雙方的利益才有可能最大化地加以保障。 是顧客就不要拒絕，這是顧問式銷售的核心概念，雖然許多服務可能是企業(yè)暫時無法實現的，或者沒有必要實現的，但只要銷售者時時刻刻能將這個核心理念牢記，那么，顧問式銷售就將帶領您從成功走向成功。 這些服務包括： 市場分析與咨詢服務 公關服務企業(yè)政策與管 理的指導性服務 對產品最大化的開發(fā)服 務 技術支持 問題與討論 “本田”的獨特銷售網 ? 在當今世界摩托車銷售中， 4輛中就有 1輛是“本田”的產品，如此龐大的銷售網卻是從日本的自行車零售商店開始起步的。 ? 1945年，第二次世界大戰(zhàn)結束，本田宗一郎把小引擎改裝到 500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨后，成立了“本田技研工業(yè)株式會社”。一批批可以裝在自行車上的“光伯”牌引擎生產出來了。 ? 為了拓寬市場，建立全國性的銷售網絡，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，暫時放棄全日本的 200家摩托車經銷商店，把重點放在 55000家自行車零售商店。因為對這些自行車零售商店來說，經銷“光伯”，既擴大了業(yè)務范圍，增加了獲利渠道，又有利刺激自行車的銷售，加上適當讓利，就一定能取得成功。本田聽后，覺得是條妙計，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。 ? 于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。信中除了詳細地介紹“光伯”的性能和功能外，還告訴零售商店每只引擎零售價是 25英鎊，回扣 7英鎊給他們。兩個星期之后， 13000家商店作出了積極的反應，藤澤就這樣巧妙地為“本田技研”建起了獨特的銷售網，本田產品從此開始進軍全日本。 問題與討論 尊重顧客銀行改名 ? 美國紐約州的全國商業(yè)銀行與信托公司是一家深受顧客信賴和喜愛的銀行。因為這家銀行最重視的就是“顧客服務”，它無微不至的服務，使光臨的顧客都有賓至如歸的感受，因此成為紐約州首屈一指的銀行。 ? 這家銀行十分注意顧客的需求和意見反映，經常從顧客意見調查中改進它的服務內容和品質。在一次大規(guī)模的意見調查中，該銀行發(fā)現大多數顧客都對他們種種服務，熱情周到表示感謝。唯獨美中不足的是，有 70%左右的顧客嫌銀行的名稱太長，不容易念，也不好記，有人干脆就叫它“這銀行”。 ? 銀行得知這一信息之后，即召開會議商討這一問題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。對此，他們通過廣告作出了令人印象深刻的說明。其中一則廣告的文案寫道：“大多數人都稱我們?yōu)椤@銀行’，所以，從現在起，“這”將是我們全力以赴的目標”。另一則廣告的文案為：“ …… 可是當碰到我們名字的時候，他們便稱我們是“那個”有著很長名字的銀行，我們寧愿將“那個”改一改”。 ? “這銀行”的廣告刊出之后，當然引起了一陣議論，同行批評它“旁若無人”、“自尊自大”，新聞界則認為這是“大膽的創(chuàng)舉”，可是它的顧客看到后，不免發(fā)出了會心的一笑。 第六講 導入語 ? 通過過去的課程，我們對顧問式銷售以及它的操作流程有了一定的認識。顧問式銷售是一種全新的銷售概念，它豐富的內涵，清晰的實踐性，令人耳目一新。但值得指出的是，真正意義上的顧問式銷售并不簡簡單單體現為一種概念的更新，更重要的是它深刻地影響著現代企業(yè)的組織管理。關注這種影響對每一個企業(yè)家都是必要的，因為企業(yè)的成功最終都是管理的勝利，而顧問式銷售正在以驚人的力量推動著組織管理走向一個全新的境界。因此，只有那些把握住這一潮流的人才有可能真正獲得明天。 ◆管理應勢而變 ? 管理是企業(yè)得以發(fā)展的手段，所以管理的目的是促進企業(yè)正常發(fā)展。 ? 問題 1：您的管理方法是否適應現在的企業(yè)發(fā)展情況？ ◆管理應勢而變 ? 你的管理真的夠用嗎 ? ? 應該說，隨著人們對管理的重要性認識的不斷增強，現代的企業(yè)特別是那些年輕的企業(yè)對管理都是非常重視的，不同的企業(yè)在一些具體操作上也逐漸形成了自己的經驗。這些對管理的努力保障了許多企業(yè)的迅猛發(fā)展。但問題在于，這些管理真的就夠用了嗎？ ? 首先，管理是一個發(fā)展的概念。不同的管理只針對企業(yè)不同發(fā)展階段是有效的，當企業(yè)發(fā)展了，而管理卻不能同步發(fā)展，那么顯然就會產生問題。 ? 其次，管理是一個時間性的概念。隨著人們意識的改變以及時勢的發(fā)展，管理必然也要發(fā)展，一切相信存在著穩(wěn)定與不變的管理法則的想法都是錯誤的。 ◆管理應勢而變 ? 對于管理而言，最重要的是分配體制的建立。對于一個高速發(fā)展中的企業(yè)而言，它并不擔心市場與需求，因此它的分配體制自然與業(yè)績是密切相關的。這種情況在 IT行業(yè)中體現得非常明顯。但問題是隨著企業(yè)逐漸走向成熟，市場空間相對狹小的情況下，一個企業(yè)如何走向穩(wěn)定和成熟，就顯然不能再依靠急功近利的“業(yè)績”來獲得增長了。 ? 應該承認，現有的管理確實在企業(yè)高速發(fā)展的過程中產生了重要的作用，但正所謂“馬上得天下，不能馬上治天下”。從這個意義上看，顧問式銷售必須與企業(yè)的分配體制掛鉤，必須與管理掛鉤，否則即使擁有了顧問式銷售的思路，也無法體現在行動中。 ◆管理應勢而變 單靠業(yè)績增長來進行分配實際上是在暗示員工：企業(yè)只鼓勵急功近利，不鼓勵長遠打算。這樣的分配體制建立在對客戶利益的掠奪的基礎之上。在市場空間有限的情況下，這樣作無異于飲鳩止渴，是短視的，缺乏后勁的發(fā)展策略。最終結果是市場越來越小，直接受到傷害的是企業(yè)的未來 ◆顧問式銷售需要規(guī)范管理 ? 顧問式銷售要求有現代規(guī)范的管理制度來配合，否則不能得以施展效能。 ? 問題 2：您的企業(yè)是否已經面臨規(guī)范管理的問題？抓住這個機會。 ◆顧問式銷售需要規(guī)范管理 ? 顧問式銷售對企業(yè)管理的沖擊 ? 雖然對于企業(yè)管理者而言，大體都能理解潛力對于一個企業(yè)發(fā)展的重要性，但問題是，這種潛力由于是隱含因素，因而無法給予其一個客觀標準。不僅如此，潛力的問題，不同的人往往會有不同的理解，如果不加以規(guī)范化，企業(yè)就會走向務虛。 ? 應該說，這種擔心是有道理的。但這些問題的產生建立在企業(yè)只有一個領導人的前提下，企業(yè)的絕大多數股份歸屬于這樣的領導者，自然在務實與務虛的問題上會與員工產生完全不同的見解。第一要管理，第二管理要明確，因此必須建立客觀標準。一般而言，業(yè)績是誰都看得見的，最適合充當這樣的標準。 這個沖擊體現在三個方面： A. 如何衡量顧問式銷售所帶來的長遠利益，以使這種利益能從操作者收入中體現出來 B. 如何客觀衡量長遠利益與現實利益之間不同的增長 C. 如何實現從實力到潛力的無障礙轉化 ◆顧問式銷售需要規(guī)范管理 ? 這一點來看，這個問題產生的真正原因并不是顧問式銷售本身的問題，而是目前我們許多企業(yè)自身的問題。企業(yè)管理與股份的高度集中直接帶來的后果，就是企業(yè)領導者與員工之間利益無法達成統(tǒng)一，在這個基礎上去期望企業(yè)與客戶之間建立利益統(tǒng)一體就顯得異常荒誕。因此，只有通過企業(yè)內部通過股份調整，權力分配形成現代企業(yè)之后，才能真正形成真正適應顧問式銷售的管理框架。 ? 從這個意義上說，顧問式銷售需要的是一次真正的管理革命。對于已經完成了一定積累并開始走向成熟的企業(yè)而言，進行這樣的調整，使企業(yè)成為員工與老板的利益共同體，這才是當務之急，而顧問式銷售只是這種體制的催化劑。 ◆顧問式銷售需要規(guī)范管理 ? 必須指出的是，類似的企業(yè)體制變動必須建立在穩(wěn)定控制的基礎上。盲動將可能產生無法估量的后果。這樣的變動必須把握好時機，并能得到企業(yè)絕大部分員工的認可。而在權力與股份重組的過程中，應注意參照其他企業(yè)的成功經驗，使這個過程能有條不紊地進行。 顧問式銷售與現代企業(yè)的產權模式，其實是一個問題的兩個方面。它們是互動并互相約束的。對于條件并不充分的企業(yè)，顧問式銷售做為理念是可以先加以推廣的，在推廣過程中，企業(yè)管理者需要不斷根