【正文】 極性。獎勵制度方面名目繁多， 尤其突出的是高層經(jīng)理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄òí劷穑┥踔? 可以達到上千萬美元，是普通員工工資的幾百倍。 總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟機構。美國人僅把工 作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中 心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型。 日本：管理技術 加企業(yè)組織文化 日本 企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟的恢復、 發(fā)展逐步建立和完善起來的，為日本的經(jīng)濟騰飛做出了突出的貢獻。 目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性： 終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出、也是最有爭議的 政策。這對于采用全面質量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第 一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展； 第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四， 也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。 年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的 好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這 種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則 評估員工的工作成就，可以去掉評估中的許多不客觀因素。但這種方 式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業(yè)，論資排輩的管理方式打 擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的 主要原因。 注重在職培訓日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工、特別是對在 制造業(yè)工作的藍領階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生 產(chǎn)體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收 “ 人力資本投 資 ” 的過程，也被學者們稱為 “ 藍領工人白領化 ” 。重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，員工往往接受多方面的 知識，并在企業(yè)內部不同部門輪崗訓練。他們認為，這種通才管理方 式的優(yōu)點，是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力。但是在 亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種 “ 重通才輕專家 ” 的傾向 直接影響了工作效率。 注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調人 與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此 相對照。因此，企業(yè)更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為 員工營造一個友 好、和諧愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策 和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合 作的勞資關系。 可見，日本企業(yè)更多地強調企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關懷。 可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術加企業(yè)組織文化的模式。 相互交融隨著國際市場上競爭的日趨激烈，以及經(jīng)濟全球化進程 的不斷推進，美日企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式都已經(jīng)發(fā)生了變化，在 人力資源管理模式上也開始互相交融。 美國人力資源管理模式上的變化美國企業(yè)的提拔政策、工資政策、 培訓政策都能夠充分調動人的積極性，尤其是其 高刺激、高獎勵政策， 更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的 職務分工、嚴格的評估手段等，對于提高企業(yè)的競爭力、發(fā)揮個體的 競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術 變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。 然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度 上也帶來了負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到 一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓計劃， 影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員 工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升，公 司的經(jīng)營效率必然會受到不同程度的影 響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降 低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較 大的弊病。 為了克服管理中的不利因素，一些著名的經(jīng)濟學家、管理學家和 實踐工作者紛紛加入對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究 中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。當然，在眾多企業(yè) 中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽車業(yè)、家電業(yè)，他們認 真研究了日本制造業(yè)的就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段 和方法。與此同時，美國在金融業(yè) 和服務業(yè)也開始重視對人才的長期 培養(yǎng)。 20 世紀 80 年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公 司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是 80 年代以來美國企業(yè) 管理的一個最大變化。 由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別 是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并 將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。 日本人力資源管理模式上的變化日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策， 有利于提高日本工人的素質、技術水平，以及知識的積累。而且勞資 關系的全面合作，也增強了員工 的安全感和歸屬感，提高了員工對企 業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)， 具有相對較強的優(yōu)勢。 然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使 得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，效率低下；而且優(yōu)秀人才很難 脫穎而出，被壓抑和浪費的現(xiàn)象極為普遍。同時，對于業(yè)務技術性較 強的金融保險服務行業(yè)來說， “ 通才 ” 培養(yǎng)帶來的負面效應是：在亞 洲金融風暴中付出了高昂的代價。再加上激勵手段的單一，特別是收 入差別的縮小，嚴重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。 企業(yè)營銷利潤的壓 力，迫使日本企業(yè)對其終身雇傭制為基礎的人 力資源管理模式進行反思。當今時代，企業(yè)所需人才比以往更為多樣 化，在這種情況下，市場配置資源的作用更加突出，而這恰恰是日本 企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的實際情況來看，許多日本企業(yè)已經(jīng)取消 了終生