【正文】 層支持的事項 （時間 /地點 /活動內容 /費用） 公司高層意見部門主管意見部門主管意見支持計劃項目內容 起始時間 預計費用 擔當人員 聯(lián)系電話申請支持的內容項目內容 希望完成時間 聯(lián)系人 聯(lián)系電話CEO客戶名稱 聯(lián)系電話 聯(lián)系人銷售總監(jiān)售前支持申請表銷售部填寫市場部填寫技術部填寫預計訂貨量地址流程 程序文件 流程表單 流程手冊 流程圖 程序文件 最后形成完整的流程手冊 30 30 完善考核激勵機制、逐步優(yōu)化人力資源結構，引進人才，建立完善的 xx公司人力資源管理體系 為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合 清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才 全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù) 公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平 各級領導應幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓計劃 。 在充分發(fā)揮其潛力的條件下 ，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設計 淘汰 31 31 人力資源管理改善 績效考核 考核結果應用 主要內容 ?績效考核工具設計 ?考核指標結構 ?績效指標制定方法 ?績效考核程序 ?績效工資確定 ?晉級 ?晉升 績效管理、員工培養(yǎng)包括如下內容 員工培養(yǎng)體系 ?員工能力提升計劃 ?培訓 32 32 設計適合 xx公司和績效管理工具 工具類別 特點 適用條件 對 XX的適用性 KPI 平衡記分卡 目標管理 ?對關鍵績效驅動因素進行量化考核 ?相關職能部門提供量化考評依據(jù) ?關注結果，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?強調外部（股東、顧客）與內部（員工、企業(yè)管理水平）、長期與短期之間的平衡 ?關注結果，量化考核，相對客觀 ?對過程關注不夠，難以直接支持人員素質、管理水平的提升 ?對實現(xiàn)目標過程的管理，同時關注結果與過程 ?上下級間雙向互動共同制定目標及階段性評價標準 ?直接上司對部下進行考評 ?考評結果客觀性相對偏弱 ?有助于提高員工素質及管理水平 ?企業(yè)基礎數(shù)據(jù)充分，量化指標可行性高 ?企業(yè)管理水平較好，部門或個人能根據(jù)指標制定有效的行動方案并專注于方案的實施 ?企業(yè)內外部運營環(huán)境相對穩(wěn)定，責任部門 /人對結果的可控性高 ?企業(yè)基礎管理較弱，量化指標的可行性難以把握 ?戰(zhàn)略重點為管理能力提升 適用性高 適用性低 xx客戶舉例 33 33 經(jīng)營業(yè)務指標 管理改進指標 部門評議指標 能力素質指標 人員培養(yǎng)指標 決策層 * 權重合計占 85% 無 權重占 10% 權重占 5% 部門 權重合計占 85% 無 無 部門經(jīng)理 部門考評結果（權重占 85%） 權重占 10% 權重占 5% 職員 其它 無 權重占 90% 無 權重占 10% 無 銷售 權重合計占 90% 無 權重占 10% 無 指標 部門 /人 *決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān) 結合 xx公司實際情況，針對不同層級的考評對象，設定相應的績效指標結構 xx客戶舉例 34 34 目標管理卡時間[1]NO 重要度 %[3]1 、 （淺黑色）部份由責任人填入2 、 （深黑色）部份由上司填入3 、[ 1 ] 由責任人填好后交上司評議。4 、[ 2 ] 由上司填入評語。5 、[ 3 ] 在上司評議后，由責任人填入下期業(yè)務主題和目標。目的( 為什么)重點課題( 做什么)目標( 什么程度)具體措施( 怎樣做)關于目標實際達成結果[2]上司評語時間上司正確性 迅速性責任人時期( 何時)相對于目標的實際完成程度 得分重要度（ % ）所屬部門 年 季度 ( 月至 月） 實施實績評價 ※責任人記入后交上司評議實施實績自我評價備注態(tài)度和方法（創(chuàng)造性 全局性 挑戰(zhàn)性 自律性 ) 年 季度 ( 月至 月） 下期目標設定 ※與上司討論后記入■第一頁 上司控12設計適合 xx公司的績效管理工作表 xx客戶舉例 35 35 制定基于業(yè)績的激勵方案 ?根據(jù)業(yè)績加薪 ?基于考評結果的績效工資發(fā)放 ?特別獎勵 ?根據(jù)業(yè)績給予股權或股票期權 激勵方式 內容 物質激勵 事業(yè)機會 非物質激勵 培訓機會 ?公開表揚 ?休假、旅游 ?職務晉升 ?繼任者計劃 ?淘汰 ?根據(jù)業(yè)績、素質 /能力評價，提供針對性的培訓機會 xx客戶舉例 36 36 ?項目背景 ?項目目標及方法 ?項目預期成果及報價 ?附錄： xx公司簡介與相關項目經(jīng)驗 ?附錄：主要參與人員背景 目錄 37 37 項目預期成果及報價 任務 項目內容 預計提交的報告 報價 A 全面診斷（必做） ?診斷報告（包含對各功能改善的框架建議） 10萬元 B 組織功能規(guī)劃 ?組織功能規(guī)劃方案 ?關鍵崗位職位說明書 10萬元 C 核心業(yè)務流程優(yōu)化 ?核心業(yè)務流程診斷報告 ?核心業(yè)務流程優(yōu)化方案 ?流程程序文件及表單 10萬元 D 績效管理 /員工培養(yǎng)體系 ?績效管理工具設計方案 ?績效指標結構及指標制定方法 ?激勵及員工培養(yǎng)體系報告 10萬元 38 38 ?項目背景 ?項目目標及方法 ?項目預期成果及報價 ?項目進程及組織 ?附錄： xx公司簡介與相關項目經(jīng)驗 ?附錄：主要參與人員背景 目錄 39 39 診斷報告及組織規(guī)劃 報告撰寫 訪談 /資料分析 中期報告會 終期報告會 1周 4周 1周 修改 /完善 ? 訪談 xx公司相關部門負責人 ? xx公司運營資料分析 ? 競爭對手分析 ? 標桿企業(yè)分析 ? 撰寫診斷報告，內容包括： 組織診斷 營銷診斷 生產(chǎn) /研發(fā)模式診斷 核心業(yè)務流程診斷 人力資源管理診斷 根據(jù)上述診斷內容提高框架性改善建議 ? 撰寫組織規(guī)劃報告，內容包括： 組織結構 部門職責 職位說明書 ? 修改完善，開成最終報告 咨詢項目將按如下階段展開 說明： 項目內容為建議第一步實施的內容，即：全面診斷和組織結構設計 40 40 ?確定項目方法確保分析和建議的質量 ?參加重要會議 ?支持項目小組工作 ?掌握項目方向 ?參加重要會議 ?執(zhí)行各項目模塊的具體工作 ?負責與精亞集團總公司內部的日常協(xié)調 項目指導委員會 ? xx公司核心管理層 ? xx公司合伙人、總經(jīng)理李放 xx公司專家小組 ? xx公司及全球合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家 xx公司工作小組 項目協(xié)調人 1人： 工作人員 23人 xx公司支持人員 ? 專業(yè)信息研究人員 ? 專業(yè)行政支持人員 項目領導小組 ? xx公司中層經(jīng)理 ? 項目經(jīng)理 xx項目小組 （待定） ? xx公司項目經(jīng)理 1人 ? xx公司咨詢顧問 2人 待最后確認 項目組織： xx建議組成由雙方共同組成的項目團隊 41 41 ?項目背景 ?項目目標及方法 ?項目預期成果及報價 ?附錄： xx公司簡介與相關項目經(jīng)驗 ?附錄：主要參與人員背景 目錄 42 42 xx擁有本土一流的咨詢實力以及對國內企業(yè)深刻的認識，能為國內企業(yè)提供更專業(yè)和更有效的服務 ?強大的咨詢實力 組建于 1998年 9月 主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合等）的豐富經(jīng)驗。 是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略、管理和 IT咨詢公司之一； ?有三家分公司與兩個