【正文】 本企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財(cái)務(wù)運(yùn)作模式。l 營銷能力銷售渠道—銷售網(wǎng)覆蓋面廣娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，2009 年娃哈哈的一級聯(lián)銷體成員維持在 2000 家左右。娃哈哈純凈水、果奶、AD 鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達(dá) 80%以上。它能夠?qū)N售網(wǎng)覆蓋到農(nóng)村，形成龐大而穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)調(diào)研報(bào)告所看出的結(jié)論，為擴(kuò)大激活的銷量，占領(lǐng)更多的市場份額，該產(chǎn)品可以開展更多為大眾接受的營銷推廣。畢竟，維生素飲料市場的競爭者對娃哈哈來說并沒有那么激烈，在保持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，通過有效的營銷方式擴(kuò)大銷量是非?？尚械摹V告投入度—強(qiáng)勢的廣告投入：密度大，范圍廣娃哈哈通過強(qiáng)勢的廣告投入，耗巨資請媒體打造品牌的知名度，然后再通過品牌效應(yīng)來啟動(dòng)市場，其廣告密度大，覆蓋范圍廣。經(jīng)營成本—堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，節(jié)約成本娃哈哈 30 多年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)到輔助性價(jià)值活動(dòng)，還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。市場滲透率—能深入農(nóng)村相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管娃哈哈能深入農(nóng)村市場，在農(nóng)村和西部的市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這些國際著名企業(yè)。4）預(yù)期變化：l 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略無論主流的還是非主流的品類，無論傳統(tǒng)的還是時(shí)尚的，無論是解渴的還是保健的，只要是飲料品類，娃哈哈都應(yīng)全面的開發(fā)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。l 全面開發(fā)市場，搶占一級市場策略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限，在加之兩樂、統(tǒng)一、康師傅等競爭對手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴(yán)峻。所以娃哈哈集團(tuán)應(yīng)該按照宗慶后提出的“三全戰(zhàn)略”，全面開發(fā)市場，不僅要立足農(nóng)村，更要有“攻打”城市的戰(zhàn)略決心。2005 年開始“營養(yǎng)快線、爽歪歪、非?？Х瓤蓸贰钡瘸鞘行彤a(chǎn)品強(qiáng)勢上市，娃哈哈集團(tuán)吹響了“農(nóng)村包圍城市，攻占大城市，解放全中國”的戰(zhàn)斗號(hào)角。未來數(shù)年，娃哈哈應(yīng)該投入更多的人力和物力，搶占一級市場。10 余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊(duì)伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。面對可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一的直營，面對大賣場的迅速發(fā)展，便利連鎖遍天下的現(xiàn)代物流，娃哈哈的聯(lián)銷體模式不能在大中城市發(fā)揮作用。所以，未來娃哈哈應(yīng)開發(fā)更多的銷售渠道，采取兩條路線，在二、三級市場，堅(jiān)定不移的走聯(lián)銷體渠道，在大城市可以走普通的經(jīng)銷制，在有能力的情況下，建立銷售公司，開展終端直營。l 實(shí)施一體化戰(zhàn)略在實(shí)業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈可以只需專注食品飲料業(yè)，繼續(xù)做大做強(qiáng)。如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊，就必須擴(kuò)展視野，進(jìn)行資本運(yùn)作。手握數(shù)十億巨資，有數(shù)百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設(shè)立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)。一來可以打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭優(yōu)勢。l 國際化策略娃哈哈可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。就像來自臺(tái)灣的頂新集團(tuán)，康師傅，從面粉、紙箱到生產(chǎn)設(shè)備，打通了整個(gè)價(jià)值鏈，顯示極強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。就像可口可樂、百事可樂在世界各地設(shè)置生產(chǎn)基地，設(shè)置銷售機(jī)構(gòu)，設(shè)置銷售團(tuán)體，把整個(gè)企業(yè)面向全世界這個(gè)大市場，來獲得更超額的利潤。三、營銷策略篇營銷目標(biāo)/預(yù)期效果1）銷售量：活動(dòng)期間總銷售量達(dá)到 13000000000 瓶。2) 市場占有率：在運(yùn)動(dòng)型飲料中占有 35%的市場占有率。3）產(chǎn)品的知名度：要讓“娃哈哈”——激活這個(gè)產(chǎn)品徹底深入人心，讓大家對其有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。目標(biāo)市場描述15—28 歲這一年齡段的消費(fèi)者是飲料消費(fèi)中占據(jù)著主導(dǎo)地位。他們的消費(fèi)習(xí)慣決定著飲料市場的消費(fèi)趨勢。對于這部分消費(fèi)者來說，主要是在校學(xué)生，經(jīng)濟(jì)不能獨(dú)立，所以，價(jià)格是影響他們消費(fèi)的一個(gè)關(guān)鍵因素。此外，因?yàn)樗麄兡贻p的特性，有著顯著的追求新穎時(shí)尚、追求個(gè)性化、注重感情和直覺，沖動(dòng)性購買色彩強(qiáng)烈。一旦直覺感覺良好，他們就會(huì)產(chǎn)生積極的購買情緒，從而迅速的做出購買決策，因此口味和產(chǎn)品包裝是決定他們購買欲望的另兩個(gè)重要因素。市場定位激活作為運(yùn)動(dòng)飲料，適合在強(qiáng)烈運(yùn)動(dòng)、人體大量流汗后飲用，其中的電解質(zhì)和維生素可以迅速補(bǔ)充人體機(jī)能。尤其合適大學(xué)生的消費(fèi)。它含有鉀、鈉、鈣、鎂等電解質(zhì)，成分與人體體液相似，飲用后更能迅速被身體吸收，及時(shí)補(bǔ)充人體因大量運(yùn)動(dòng)出汗所損失的水分和電解質(zhì)（鹽分），使體液達(dá)到平衡狀態(tài)。因此把激活的市場定位在功能性飲料的運(yùn)動(dòng)型飲料這一細(xì)分市場。四、營銷組合篇產(chǎn)品/服務(wù)啟力是維生素功能性飲料，含有豐富的維生素 C,E,B3，B5，B12，PP 等，另外還添加了天然瓜拉納提取物，維持人體正常發(fā)育，適用于各類人群，能起到抗衰老作用。它含有鉀、鈉、鈣、鎂等電解質(zhì)，成分與人體體液相似，飲用后更能迅速被身體吸收，及時(shí)補(bǔ)充人體因大量運(yùn)動(dòng)出汗所損失的水分和電解質(zhì)（鹽分），使體液達(dá)到平衡狀態(tài)。啟力有很多競爭品牌，怎樣才能在現(xiàn)有市場再擴(kuò)大市場占有率，我們可以從兩方面考慮：產(chǎn)品的升級更新?lián)Q代：一個(gè)產(chǎn)品要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，沒有新技術(shù)的開發(fā)是沒有動(dòng)力的，只有不斷的在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上更新才能維持顧客量和保持顧客的忠誠度。包裝多樣化：化大包裝為小包裝，或小包裝化大包裝，或化現(xiàn)有瓶裝為盒裝或輕巧包，從包裝上獲得成本優(yōu)勢，或產(chǎn)品便利性上獲得優(yōu)勢。特色化：瓶身外包裝用曾經(jīng)各項(xiàng)體育賽事的“精彩瞬間“以及體育明星的個(gè)人寫真，或者用灌籃高手，足球小子等運(yùn)動(dòng)類的動(dòng)畫片中的圖片——“我們的回憶”。分銷1）繼續(xù)實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度