【正文】 企業(yè)帶有比較濃厚的家的色彩，情感因素較多，人情味較重，企業(yè)內(nèi)部的一些要職多由“自己人”掌管，組織內(nèi)部管理以“人治”為主，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度，因此在管理上，理性的因素少一些，感性的因素多一些。 大多數(shù)民營中小企業(yè)的管理核心就是創(chuàng)業(yè)者本人。在企業(yè)管理上通常就是企業(yè)主一人說了算，這種模式的優(yōu)勢是很少會出現(xiàn)文化沖突或執(zhí)行力不到位的問題：缺點(diǎn)就是組織內(nèi)缺乏一種健康的廣納良言的氛圍，一旦企業(yè)主決策失誤，企業(yè)將面臨著失敗的局面。此外，在這樣的企業(yè)文化下，往往不能讓員工感受不到被信任和被需要，不易建立良好的忠誠度。 管理方法落后 民營中小企業(yè)的管理體系落后，有相當(dāng)多的企業(yè)沒有健全的規(guī)章制度，人管境和聲望、頗具吸引力的待遇、出國培訓(xùn)機(jī)會等優(yōu)勢吸引了眾多高素質(zhì)的求職者。使原本就缺乏高素質(zhì)人才的民營中小企業(yè)顯得更加捉襟見肘，如此激烈的人才競爭，給民營中小企業(yè)的人力資源管理帶來了前所未有的壓力。 (2)隨著競爭的加劇，國有大中型企業(yè)對于人力資源的認(rèn)識也進(jìn)一步加深。為了提高自身的競爭實(shí)力，憑借其優(yōu)越的先天條件，加大了對優(yōu)秀人才的吸引力度。許多中小民營企業(yè)的優(yōu)秀人才，都在大中型企業(yè)優(yōu)厚條件的吸引下，紛紛轉(zhuǎn)頭他們的麾下，給民營中小企業(yè)在選人、留人環(huán)節(jié)帶來了前所未有的困難。 (3)我們的社會正處的于一個轉(zhuǎn)折的時代，也是一個人人都比較浮躁的時代，人在組織中缺乏一種歸屬感和穩(wěn)定感，頻繁跳槽成為一種普遍的潮流。 民營中小企業(yè)人力資源管理存在的內(nèi)部問題 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家對民營中小企業(yè)扶植力度的加強(qiáng)，民營中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。民營中小企業(yè)在取得一定程度發(fā)展的同時，也面臨著許多制約其發(fā)展的因素，其中人力資源管理就是一個重要的因素。民營企業(yè)迫切需要調(diào)整經(jīng)營觀念和人才意識，建立完整科學(xué)的人力資源管理體系，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工的忠誠度。中小企業(yè)的人力資源管理，由于其起步較晚，整體水平不高，存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對人力資源的認(rèn)識落后 在許多中小民營企中，“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)主對于外聘員工的戒備心理很重，往往不會輕易委以重任，通常要經(jīng)歷漫長的考察期（通常是2~3年）才有望獲取企業(yè)主的信任。造成許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中感到懷才不遇，紛紛跳槽。此外，中小民營企業(yè)一般存在短視和功利主義的行為，“以人為本”、“以能力為本”的企業(yè)文化沒有建立起來，員工被視為成本而非資源，企業(yè)對員工重使用、輕培養(yǎng)，員工的積極性和創(chuàng)造性無法被充分調(diào)動起來，導(dǎo)致員工流動率居高不下。另外，中小民營企業(yè)大都沒有專門的人力資源部門，其人力資源管理方面的工作通常由行政部或財(cái)務(wù)部的員工兼任，這也是造成其人力資源管理水平不高的主要原因之一。 (2)薪酬制度不科學(xué) 許多中小民營企業(yè)采用的都是談判工資制，即員工進(jìn)入企業(yè)時通過與企業(yè)主或人力資源部門談判確定工資，工資一旦確定后在調(diào)整上即隨意又很難，有些進(jìn)入企業(yè)多年的老員工的工資都沒有增長過。而隨著市場整體薪酬的看漲，有些后進(jìn)入企業(yè)的員工其談判公司有時甚至?xí)哂诶蠁T工的工資，老員工的工資因多年未漲而低于新員工的工資。老員工的工作經(jīng)驗(yàn)豐富，對公司業(yè)務(wù)熟悉，而收入?yún)s不及新員工，必然會造成老員工的不滿情緒，影響工作積極性，甚至離職。 此外，民營中小企業(yè)由于缺乏科學(xué)的薪酬體系，缺少崗位分析，造成重要崗位的薪酬水平與一般崗位的薪酬水平無明顯差距，不同崗位的相對價值無法充分體現(xiàn)出來，容易使關(guān)鍵崗位的員工產(chǎn)生不公平感，影響其工作的努力程度，導(dǎo)致企業(yè)整體績效水平的下降。 (3)激勵機(jī)制不完善，員工流失嚴(yán)重 激勵過程就是一個滿足需求的過程。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個需求層次。當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，員工將尋求更高層次得滿足。即當(dāng)物質(zhì)需求得到滿足后，員工同樣渴望得到精神層面上的滿足。不同類型的員工的工作動機(jī)會有所不同；同一員工在其職業(yè)生涯的不同階段所追求的目標(biāo)也不盡相同。然而，中小民營企業(yè)在員工激勵上往往采用單純的以物質(zhì)激勵為主，過分強(qiáng)調(diào)員工工作動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。沒有將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。由于激勵機(jī)制不完備，雖然在員工激勵過程中企業(yè)耗費(fèi)不少，但卻達(dá)不到理想的激勵效果，員工積極性調(diào)動不起來，不利于員工在企業(yè)發(fā)揮潛能。此外，由于缺乏明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，賞罰不分，大鍋飯、渾水摸魚的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致分配制度的不公正，許多員工都為此傷心的離開。 (4)培訓(xùn)體系不健全 民營中小企業(yè)往往對員工培訓(xùn)不是很重視，對員工的培訓(xùn)沒有規(guī)劃性。對于剛?cè)肼毜男聠T工，只有當(dāng)其在工作中遇到嚴(yán)重問題時，管理人員才會進(jìn)行輔導(dǎo)和講解。此外，企業(yè)對于員工的培訓(xùn)缺乏針對性，往往是一培訓(xùn)了，所有部門的員工都要參加，不管培訓(xùn)內(nèi)容與本職工作是否相關(guān)，這樣即浪費(fèi)員工的精力，又影響了企業(yè)的工作效率。另外，員工培訓(xùn)后的評估環(huán)節(jié)往往是民營中小企業(yè)缺失的，經(jīng)常是培訓(xùn)課結(jié)束后培訓(xùn)就結(jié)束了，至于員工從中學(xué)到了什么，效果怎么樣，都沒有形成相應(yīng)考核體系，培訓(xùn)就像走個過場，真正重視的人不多。3案例企業(yè)概況 S公司于2001年在北京成立，公司自成立以來一直保持著良好的發(fā)展勢頭，從最初僅有幾人，發(fā)展到現(xiàn)階段擁有48名專業(yè)人才的員工隊(duì)伍，企業(yè)年銷售額突破3000萬元。2008年，為了丌拓市場、更好的服務(wù)于現(xiàn)有客戶，公司還在相應(yīng)的地區(qū)設(shè)立了辦事處。 目前，S公司的主要業(yè)務(wù)是為能源管道和市政公用管道行業(yè)提供維搶修用機(jī)械設(shè)備及管道腐蝕檢測／監(jiān)測系統(tǒng)及服務(wù)，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，公司已經(jīng)具有相對明確的服務(wù)定位，并逐漸成為業(yè)內(nèi)具備一定知名度的民營企業(yè)。迄今公司已與國外多家機(jī)械設(shè)備和儀器供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并與這些公司簽署了在中國境內(nèi)的獨(dú)家代理合同。 S公司的組織機(jī)構(gòu)比較簡單，屬于扁平化直線型結(jié)構(gòu)。由總經(jīng)理——企業(yè)主本人全面負(fù)責(zé)公司的整體運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)與銷售有關(guān)的經(jīng)營活動并直接接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理，公司還設(shè)有兩個支持部門，均由總經(jīng)理直接管理。S公司的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：總經(jīng)理行政及商務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部辦公室商務(wù)部公用產(chǎn)品部工業(yè)產(chǎn)品部工程部圖31 S公司組織結(jié)構(gòu)圖 S公司在組織層級上的設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了我國民營中小企業(yè)的特點(diǎn)：權(quán)力集中、組織層級少、結(jié)構(gòu)簡單。S公司各部門的主要職責(zé)如下： 工程部：為客戶提供管道現(xiàn)場機(jī)械加工和檢測服務(wù)，有時也為客戶提供監(jiān)理和培訓(xùn)服務(wù)。該部門由一位與總經(jīng)理共同創(chuàng)業(yè)的人士負(fù)責(zé)。 工業(yè)產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司所代理的工業(yè)設(shè)備的市場開拓、客戶服務(wù)及培訓(xùn)，也為客戶提供產(chǎn)品租賃服務(wù)。該部門由業(yè)務(wù)副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。 公用產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司所代理的公用產(chǎn)品系列的市場開拓、客戶服務(wù)及培訓(xùn)，也為客戶提供產(chǎn)品租賃服務(wù)。該部門領(lǐng)導(dǎo)目前由一名年輕的部門經(jīng)理擔(dān)任。 商務(wù)部：負(fù)責(zé)公司所有合同的起草、審查、執(zhí)行和存檔，為業(yè)務(wù)部門提供必要的商務(wù)支持。 辦公室：負(fù)責(zé)公司行政及員工合同、檔案管理和社保、入離職手續(xù)的辦理，為業(yè)務(wù)部門提供行政支持。 財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流管理及員工工資、獎金的核算與發(fā)放。該部分的負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理的夫人。 S公司主要服務(wù)于能源管道行業(yè)，主要客戶來自于中石油、中石化、中海油、各大電廠（包括火電和核電）、城市自來水及燃?xì)夤艿赖取? 從員工文化結(jié)構(gòu)上看，擁有本科及以上學(xué)歷的占80%以上，員工大都接受過正規(guī)、系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高的文化水平并掌握一定的專業(yè)知識和技能，個人素質(zhì)較高；從員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，70%的員工平均年齡不到30歲，普遍比較年輕：從員工在企業(yè)任職時間來看，l—3年的占50%以上，5年以上的不到20%。從員工的來源看，80%是通過社會招聘而來的，而余下的20%幾乎占據(jù)了公司所有管埋層的崗位，這些人有的是公司所有者的親戚，有的是多年的朋友，有的是當(dāng)初與公司所有者一同創(chuàng)業(yè)的人士。 S公司作為一家以銷售為導(dǎo)向的貿(mào)易公司，有超過70%的員工從事的是與銷售相關(guān)工作；10%的員工從事的是支持性的工作，包括行政、財(cái)務(wù)和商務(wù)：另有約20%的員工從事的工作專業(yè)性較強(qiáng)。 S公司當(dāng)前面臨的問題 由于所代理產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，在市場上的同質(zhì)化程度低，經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)建立起了不錯的知名度和認(rèn)可度，客戶群和需求都很穩(wěn)定。尤其是最近幾年，隨著國家不斷加大對能源管道建設(shè)的投入，相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不斷提高，S公司有幸也參與了這些標(biāo)準(zhǔn)的制定，在這樣一個有利的宏觀大環(huán)境下，公司憑借齊全的業(yè)務(wù)資質(zhì)和良好的社會關(guān)系，在業(yè)務(wù)和規(guī)模方面都有了一定的發(fā)展，但卻始終無法超越“質(zhì)變”，讓公司進(jìn)一步壯大，公司目前面臨的問題具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 業(yè)績增長緩慢 2005年以后，越來越多的國外同類品牌丌始進(jìn)入國內(nèi)市場，同行業(yè)的競爭只趨激烈。雖然經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有了一定的知名度和客戶基礎(chǔ)，但是隨著客戶提出的要求越來越高、越來越苛刻，企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也要逐步提高，而員工個人能力卻沒有得到良好健康的發(fā)展，當(dāng)無法滿足或不能很好地滿足客戶提出的要求時，客戶可能就會轉(zhuǎn)而投向其他公司，造成客戶的流失。公司一度為此裹足不前，業(yè)績增長非常緩慢。 隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的待遇水平也有了一定的提高，尤其是企業(yè)的銷售人員，他們的無責(zé)底薪已從2005年的1500元增加到了現(xiàn)在的3500元。正當(dāng)總經(jīng)理躍躍欲試地準(zhǔn)備大干一場時，公司員工的工作熱情和積極性卻并不高漲，他們似乎總是以一種局外人的姿態(tài)，冷眼旁觀企業(yè)的發(fā)展，與總經(jīng)理對于企業(yè)發(fā)展的信心和熱情形成了鮮明的對比。 最近，公司某一部門在短短2個月的時間里，流失了4名員工，這些人均為公司的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。這當(dāng)中有的人在企業(yè)任職時間很長，已超過五年；有的人是在創(chuàng)業(yè)初期便加入企業(yè)，與企業(yè)共同經(jīng)歷了摸索、定位階段，共同成長起來，對企業(yè)有著很深厚的感情，對業(yè)務(wù)也非常熟悉；有的人則是公司目前重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。他們離職前在企業(yè)內(nèi)的待遇已處于較高水平，僅次于部門經(jīng)理。然而這些人被總經(jīng)理多次挽留后，最終仍然選擇離開。 公司從事的是能源管道相關(guān)產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品的專業(yè)性很強(qiáng)，需具備一定專業(yè)教育背景的人才能夠勝任，而這種人才在當(dāng)前勞功力市場上又十分搶手，因此在短期內(nèi)不容易找到合適的人才。目前企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“項(xiàng)目等人”的尷尬情況：好不容易拿到了項(xiàng)目，但因?yàn)槿鄙偃耸?，?xiàng)目遲遲不能開展。無奈之下公司只能通過降低崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)、提高崗位工資待遇或?qū)⒖杖睄徫坏墓ぷ髋R時分給其他員工等方法來緩解跟前的難題，但即便如此，合格的人員也是寥寥無幾，在人力資源方面出現(xiàn)了所謂“人荒”的局面，公司的領(lǐng)導(dǎo)層對此一籌莫展。4 S公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與建議 S公司人力資源管理現(xiàn)狀 近幾年，S公司從一家只有幾人的小公司，用了不到十年的時間成長為已有近50名員工的公司，公司的發(fā)展戰(zhàn)略已從最早的“生存”進(jìn)化到現(xiàn)在的“發(fā)展”。目前，人的因素已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個主要因素，引起了企業(yè)主的高度重視。本章筆者將從S公司目前“選人、育人、用人、留人”的現(xiàn)狀出發(fā)，對S公司的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，作為進(jìn)一步提出改進(jìn)建議的參考依據(jù)。 目前．S公司的人力資源管理工作主要聚焦于兩個方面的工作：第一部分是員工的合同管理、社保和入離職手續(xù)的辦理，這一部分出行政部門的員工負(fù)責(zé)。第二部分是企業(yè)的招聘工作，由公司老總親自負(fù)責(zé)。 由于缺乏擁有人力資源管理專業(yè)方面知識的從業(yè)人員，S公司的人力資源管理水平基本上還停留在傳統(tǒng)的對事務(wù)性工作的管理上，是一種比較初級、比較落后的管理方式。人力資源管理應(yīng)該是一個完整的體系，不應(yīng)僅僅局限于對勞動合同的管理以及社保等事務(wù)的辦理上。鑒于長期以來S公司對于人力資源管理其它方面的工作認(rèn)識不足，造成企業(yè)的人力資源管理工作缺乏連續(xù)性，效果也不甚理想。 受到人力資源從業(yè)人員專業(yè)水平、管理者水平以及對人力資源管理重要性的認(rèn)識的局限，長期以來，S公司對于企業(yè)的人力資源并沒有相應(yīng)的計(jì)劃，通常就是走一步看一步，往往是出現(xiàn)人才急缺的情況才開始招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需求時，才進(jìn)行培訓(xùn)。 這樣的結(jié)果導(dǎo)致招聘效果往往不好，在招不到合適的人才時，只能通過降低標(biāo)準(zhǔn)或提高薪酬水平來吸引人才。當(dāng)通過提高薪酬水平來吸引人才時，往往會導(dǎo)致內(nèi)部公平性遭到破壞，有時還會直接導(dǎo)致一些老員工離丌公司。由于缺少人力資源規(guī)劃，使得公司在人力資源管理上存在著較大的隨意性，導(dǎo)致人員流動性較大，最終影響企業(yè)正常的經(jīng)營和發(fā)展。 現(xiàn)階段，S公司主要通過外部招聘的方式來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的人才。在招聘渠道的選擇上，公司主要通過在兩個全國性的招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，有時也會通過熟人推薦。 S公司的招聘工作受公司員工流動的影響較大，通常是當(dāng)有崗位出現(xiàn)空缺時就開始招聘，如果在短期內(nèi)招聘不到合適的員工填補(bǔ)空缺，公司通常采用降低招聘要求或提高薪酬待遇水平來吸引求職者。受企業(yè)實(shí)力、宣傳力度的局限，再加上企業(yè)需要招聘的人才的專業(yè)性又很強(qiáng)，導(dǎo)致無法在短期內(nèi)完成吸引人才的目標(biāo)，S公司的招聘效率并不高。 企業(yè)成立十余年，企業(yè)的招聘工作一直是由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的。總經(jīng)理的主要工作是對公司整體運(yùn)營進(jìn)行管理，他的工作重心幾乎都放在關(guān)系企業(yè)生死存亡的業(yè)務(wù)上，只有在出現(xiàn)急需引進(jìn)人才的情況時，總經(jīng)理才會抽空關(guān)注一下公司的招聘工作。可以說，在S公司，招聘是一種臨時的、補(bǔ)救性質(zhì)的工作。此外，S公司并沒有對企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行過認(rèn)真的崗位分析，也沒有明確的崗位說明書。招聘什么樣的人，需要怎樣的資格，完全由總經(jīng)理憑直覺決定，在招聘過程中存在個人偏好的傾向，經(jīng)常出現(xiàn)找來的人與職位所要求的素質(zhì)不匹配，要么新員工在崗位上表現(xiàn)出積極性不高，消極怠工；要么就是在加入公司很短的時間內(nèi)就會離開。 S公司的人員培訓(xùn)主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，何時進(jìn)行培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容是什么，全由總經(jīng)理一人說了算。培訓(xùn)主要包括新員工培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。 新員工培訓(xùn)通常是在員工入職第一天，對其進(jìn)行公司背