【正文】 處于哪一個戰(zhàn)略階 段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按 A 公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達到行業(yè)前 列。實際上， A 公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。 機構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構(gòu)，已設置人力資源部的企業(yè) ,部門的功 能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化 管理極不協(xié)調(diào)。 就 A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中 行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負責審核。 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中 的保健因素而忽視了激勵因東北農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)說明 8 素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。 但也有 許多民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。 A 公司在 企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，沒有 根據(jù) 科學的考核評估機制，在分配時 只 是憑主管的個人判斷， 以至于 分配不合理，缺乏依據(jù)， 則 往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果 。 民營企業(yè)的人員 流失嚴重并缺乏控制 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。 在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。 在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進 來，這 些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動， 銷售員離職之后 一般 會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。 家族式管理模式使 人力資源獲取存在封閉性 據(jù)中國社會科學院 20xx 年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶 %在本企業(yè)從事管理工作， %負責購 銷。已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 且 民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 在 A 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶 建立起來的。 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于東北農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)說明 9 極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。 在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。 在 對浙江省民營企業(yè) 進行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了 幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。 對職位沒有進行詳細的工作分析 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上 ，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。 A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。 4 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定 人力資源規(guī)劃 ，形成有效的人才梯隊 制定人力資源規(guī)劃 首先民營 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由 民營 企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源東北農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)說明 10 規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 A 公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角 度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。 形成有效的人才梯隊 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次 補充人才的作用。 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經(jīng)理來訓練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒 有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。 我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘 ， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多 ，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 外部招聘 ， 外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： ① 通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上 的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；東北農(nóng)業(yè)大學畢業(yè)說明 11 ② 加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。 ③ 從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。 研究表明，企業(yè)在招 募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。 實施現(xiàn)代人力資源管理方案 人力資源規(guī)范化管理 —— 3P 模式 現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、 控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前 浙江省 大部分 民營 企業(yè)的機構(gòu)設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位 (POSITION )職責、工作績效 (PERFORMANCE)考核、工資 (PAYMENT)分配等方面 （簡稱“ 3P 模 式 ” ）。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。 3P 模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （ 1） 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。 （ 2） 根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參 與的立體考核形式；考核方法主要有 360度考評、目標考評（ MBO）