【正文】 夠時間來既制作食品又做服務(wù)顧客的工作。這樣，作為組織工作的第一步，工作將被分成若干一個人能夠完成的單位?？赡軐⒐推敢粋€能夠勝任有關(guān)制作食品的一切職能的廚師,攤主自己保留服務(wù)顧客和管理企業(yè)的有關(guān)職能；當(dāng)這個攤主的營業(yè)再進(jìn)一步地發(fā)展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進(jìn)一步細(xì)分。廚師長主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房內(nèi)的所有工作。廚師長監(jiān)督幾個助手，每個助手都只有制作某種食品的技能。餐廳里有一個監(jiān)督員，指揮男女侍者服務(wù),店主本人則從事管理的職能,協(xié)調(diào)所有人員的工作。如果發(fā)展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店就是一個可管理的單位。所以，部門化會出現(xiàn)在組織的所有各個層次。那么決定部門結(jié)構(gòu)的最普遍的基礎(chǔ)是什么呢？ 部門化的根本目的在于分工，通過部門化過程而設(shè)立的許多單位，聯(lián)合成組織的總體結(jié)構(gòu)，在本質(zhì)上是以工作為中心的。決定部門化的最普遍的基礎(chǔ)是職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程和序列。這些基礎(chǔ)也就成為劃分部門的一般依據(jù)（1）職能。職能是指互相聯(lián)系的活動。其所以說關(guān)聯(lián)，是因?yàn)樵谶M(jìn)行特定的一種工作時，要求有許多相似的技能。也就是說，在完成一個共同目標(biāo)時把一組作業(yè)任務(wù)組編在一起的關(guān)系。按職能劃分部門的方法，是基于這樣的假設(shè)：很少人能夠?qū)Ω鱾€方面的知識樣樣精通。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個人管理許多事情。從某種程序上說，這種管理效率是很高的，因?yàn)椴灰渌膮f(xié)調(diào)方式。在規(guī)模較大的公司，管理業(yè)務(wù)及管理人員都增加了，由于分工的極大優(yōu)越性，組織管理劃分為若干個職能部門來進(jìn)行便是一個必然的趨勢。在制造業(yè)，通常是按照生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)以及人事等劃分成若干職能部門。 幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門，按職能劃分部門是首要的、最基本的方法。按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它是一個合乎邏輯的和經(jīng)過時間考驗(yàn)的方法；②它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，因而簡化了職業(yè)訓(xùn)練工作；③在人力的利用上能夠顯示出更高的效率；④職能專業(yè)化減輕了主管部門經(jīng)理承擔(dān)最終成果的責(zé)任，因而提供了在上層加強(qiáng)控制的手段。 按職能劃分部門的缺點(diǎn)是：①職能人員往往養(yǎng)成了專心一意地忠于職守的態(tài)度和行為方式，各職能部門往往會強(qiáng)調(diào)自己部門的重要性，它們之間的“墻” 是普遍存在的，職能人員觀點(diǎn)的狹隘會破壞公司的整體性。正因?yàn)檫@樣，職能部門之間的協(xié)調(diào)就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務(wù)負(fù)責(zé)，在大的公司里，這樣的責(zé)任放在一個人肩上是太重了；②于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓(xùn)練受到限制。 （2）產(chǎn)品。擁有不同產(chǎn)品系列的公司常常根據(jù)產(chǎn)品建立管理單位。按產(chǎn)品劃分部門的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來越受到重視。在大型、復(fù)雜、多品種經(jīng)營的公司里，按產(chǎn)品劃分部門往往成為一種通常的準(zhǔn)則。 按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對于激烈競爭的、多變的市場環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門，分部可以形成以利潤為。目標(biāo)的責(zé)任中心，它承擔(dān)了總公司的一部分責(zé)任，其本身也具有高度的完整性；③按產(chǎn)品劃分部門，容易適應(yīng)產(chǎn)品與勞務(wù)的迅速發(fā)展與變化，任何一種產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，就可以分化出去，成為一個新的獨(dú)立分部，這使得每一個分部都能保持一個適當(dāng)?shù)囊?guī)模，避免部門的無限制膨脹帶來管理的復(fù)雜化；④為總經(jīng)理提供可測量的訓(xùn)練場所。 按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是：①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問題，由于分權(quán)及控制的不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時導(dǎo)致瓦解。 （3）顧客。零售商店可通過建立特設(shè)部門來迎合具體顧客階層。一個制造閥門的工業(yè)企業(yè)則可以這樣分配它的推銷人員：一部分負(fù)責(zé)向原設(shè)備制造企業(yè)進(jìn)行銷售，而另一部分負(fù)責(zé)配件市場的銷售。 （4）地區(qū)。按地區(qū)劃分部門的主要理由是交通不便。也就是說，這種劃分方法特別適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司?？鐕静捎眠@種方法無疑是成功的。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。這種劃分部門的方法與按產(chǎn)品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點(diǎn)有一定的類似性。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測量的訓(xùn)練場所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問題。按地區(qū)劃分部門可以把重點(diǎn)放在本地市場和問題上，由于能同地區(qū)的利益集團(tuán)和顧客更好地、面對面地直接聯(lián)系，可以取得地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)利益。 （5）過程。生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程或設(shè)備可以作為決定工廠一級部門化的基礎(chǔ)。這對于現(xiàn)代公司的組織也具有很大意義。例如，將所有銑床組成一個部門，而將所有車床安置在另一個部門，就是按設(shè)備進(jìn)行部門化。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過程可作為決定有效的部門化的基礎(chǔ)，因此，在一個化學(xué)工業(yè)工廠中，一個過程，如蒸餾就可成為一個作業(yè)單位。 （6）序列。公司還可以按序列來劃分部門。比如，部門有時是按字母順序或時間的序列排列的，對于那些還未作好電子計(jì)算機(jī)化的組織，薄記科可以分設(shè)二個組，一組登記顧客的姓氏字母屬于從A至M范圍之內(nèi)顧客的帳目，另一組則負(fù)責(zé)顧客姓氏字母屬于從N至Z的帳目。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無區(qū)別的勞動班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每30個工人置于一個班長之下。一天工作16—24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨(dú)立的管理單位。 以上是六種常見的劃分部門的依據(jù)。在現(xiàn)代公司中，很少有公司部門的劃分只是按照某一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，而是綜合采用。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門化。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。 除了以上的基本方法外，在劃分部門時還應(yīng)考慮以下幾個因素：第一，充分運(yùn)用專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。但必須注意不能過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化部門無限制地增多。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設(shè)在銷售部門之下。百貨公司，某一商品的進(jìn)貨與銷售也不妨由一位主管來負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時都能統(tǒng)一起來。第三，激發(fā)足夠的重視。這里有一個例子,IBM公司（美國商用機(jī)器公司）在1963年時的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個部，在資料處理部下面，有三個按地理位置劃分的銷售部門以及25個為顧客咨詢的部門，還有兩百多個訓(xùn)練和設(shè)備維修部門。 1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產(chǎn)品系列，增加了360型計(jì)算機(jī)，這使得維修的重要性、維修任務(wù)的復(fù)雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場工程師以及相關(guān)人員往往在銷售人員面前感到自卑。因此，在1965年將維修部門從資料處理部分出來，單獨(dú)成立現(xiàn)場工程部——此部與其他部門處于同等地位。這樣，公司總部由原來只按管理三個部變?yōu)楣芾硭膫€部了。第四，降低費(fèi)用。一般地說，部門越多，費(fèi)用越高，這不僅是因?yàn)樾鲁闪⒁粋€部門時需要人員、辦公室，電話費(fèi)支出也會增加，而且部門的增多會使組織的協(xié)調(diào)手段更為復(fù)雜，協(xié)調(diào)的費(fèi)用更為昂貴。 (三)管理的跨度 一旦確定了如何進(jìn)行部門化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合——就立即會產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個問題：一個人究竟能指導(dǎo)多少部門？這個問題通常就叫做管理的跨度問題。管理跨度就是管理者所管轄的下屬人員（或部門）的數(shù)目。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實(shí)際工作中所遇到的現(xiàn)實(shí)問題。 就管理跨度本身來看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就象寬也有缺點(diǎn)一樣。 管理跨度窄的好處在于：便于更加嚴(yán)格地控制下屬人員的活動；可用更多的時間來協(xié)調(diào)下屬人員的工作；能夠滿足某些下屬人員的要求，這些下屬人員要求上一層的管理者管得具體、詳細(xì)。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。 管理跨度寬的好處在于：可導(dǎo)致少層次的扁平式組織結(jié)構(gòu)，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨(dú)立工作能力，使下屬人員增強(qiáng)工作主動性并發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。其缺點(diǎn)是：往往會出現(xiàn)上一層人員難以控制下屬人員活動的狀況，難以協(xié)調(diào)下屬人員的工作。　從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。因此，在公司組織的實(shí)際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。 但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。例如，美國的厄威克曾經(jīng)提出限制管理跨度的原則:“沒有一個監(jiān)督員能夠直接管理超過五個或者至多六個工作相互連鎖的下屬的工作?！边@一原則也許是后來許多管理學(xué)家所推崇的。 更多的人則通過調(diào)查、分析與研究之后認(rèn)為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因?yàn)楣竟芾砜缍鹊臎Q定，受到許多因素的影響。所以，公司只有在發(fā)現(xiàn)影響管理跨度的各種因素的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的實(shí)際情況，具體地決定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。 在一般情況下，公司對管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個因素： ①工作性質(zhì)。公司在決定管理跨度時，要分析工作性質(zhì)的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。 ②工作能力。公司人員的工作能力對管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。如果領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力強(qiáng)，那么管理跨度可以寬些；反之領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果下屬人員的工作能力強(qiáng)，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。因此，一些公司往往通過培訓(xùn)下屬人員，增強(qiáng)下屬人員的工作能力，來擴(kuò)大管理跨度的寬度③管理方法。公司管理方法對管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授權(quán)的方法，即把工作權(quán)限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨(dú)立地去完成任務(wù)，那么管理跨度可以寬些；反之，授權(quán)很少，下屬人員無權(quán)行使職責(zé)，遇事都得請示匯報(bào)，則管理跨度就窄些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。 ④部門劃分。公司組織內(nèi)部的部門劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細(xì)些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。那么，如果部門劃分得很細(xì)，勢必會導(dǎo)致較寬的管理跨度；如果部門劃分得較粗，則會使管理跨度窄些。 ⑤組織層次。公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個方面：一方面，對不同的組織層次來說，有著不同的管理跨度。基層組織的管理跨度往往較寬，因?yàn)樘幱诨鶎咏M織的工作例行性較強(qiáng)，大多是經(jīng)常性的重復(fù)工作，變動性不大。而處于高層組織的工作變動性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。另一方面，在下屬人員全部數(shù)量相同的情況下，如果管理跨度寬些，那么組織層次就減少；如果管理跨度窄些，組織層次則會增多。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會使管理跨度變得窄些。 (四)委員會 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會。公司里的委員會組織，是一個由集體來進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。委員會組織的最大特點(diǎn)是集體活動。 根據(jù)委員會組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會組織。有的承擔(dān)管理職能，有的不承擔(dān)管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設(shè)的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 公司設(shè)立委員會組織是作為公司經(jīng)營管理的一種手段。委員會組織的根本目的在于，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。每個具體的委員會組織都有其具體的目的。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設(shè)立；有的是為了反映和滿足不同利益集團(tuán)的要求而設(shè)立；有的是作為限制和制約某些個人權(quán)限過大的手段而設(shè)立；有的是為了協(xié)調(diào)計(jì)劃及其執(zhí)行情況而設(shè)立；有的是作為信息溝通的組織而設(shè)立，等等。委員會的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。前三個優(yōu)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)歸功于作為一個集體而起作用的委員會的成員之間的相互影響，而第四個優(yōu)點(diǎn)則歸功于由于交換情報(bào)從而使委員會有可能完成協(xié)調(diào)職能。 （1）集體判斷。集體判斷常常勝于單獨(dú)一個人的判斷，因?yàn)榧w總比個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)。常言道：“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”，就是這個道理。因此，一個需要不同的知識和各種經(jīng)驗(yàn)去求得最優(yōu)解答的問題，最適合于進(jìn)行集體研究。當(dāng)然，獲得更多的知識和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過集體的活動來實(shí)現(xiàn)。如果一位經(jīng)理，為了某項(xiàng)決策，廣泛聽取了諸如生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當(dāng)?shù)摹⑸踔粮玫男Ч?。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時都這樣做，并且，實(shí)際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的集中的時候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運(yùn)用委員會了。 集體判斷除了能獲得更廣泛的知識與經(jīng)驗(yàn)外，有時集體成員中的相互作用、自我批評可以改進(jìn)集體的判斷。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個成員的需要和利益。例如，一個生產(chǎn)調(diào)度會議，通常都要包括各個生產(chǎn)部門以及其他有關(guān)部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。 （2）增進(jìn)激勵。委員會可使更多的人參與決策。一般來說，參與編制計(jì)劃或決策工作的人通常會懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計(jì)劃或決策。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應(yīng)，這樣，會使得決策的執(zhí)