【正文】 所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。 事業(yè)部制組織結構的缺點是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。 事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： （1）它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 直線—參謀制結構的缺點是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。這樣，就產生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負擔很重。 直線制結構的主要優(yōu)點是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經(jīng)理有領導廣告部門的全部權力，等等。 這種結構適用于小型公司。恰恰相反，為了保證決議的實施，還必須進一步確定相應的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。 （6）決議的執(zhí)行。 委員會組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。 對委員會主席的挑選，必須服從于完成委員會組織的任務。 （4）主席的挑選。把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的工作，是使委員會組織成功的一個基本因素。如果因為某些人際關系而隨意擴大委員會組織的規(guī)模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的后果。但是，委員會組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費人員和時間，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。在規(guī)定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。為此，公司必須想辦法顯露出委員會組織的優(yōu)點，并采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達到成功地利用委員會組織的要求。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責任，容易出現(xiàn)大家都負責而又都不負責的現(xiàn)象。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由于委員會內的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （3）導致問題的妥協(xié)解決。一般來說，集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。下面列舉的就是有關委員會這一組織的缺點： （1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢。委員會一般要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。董事會制約董事長的權力和行動就是委員內部權力制約的最明顯的例子。 （3）制約權力。似乎總有這樣的人，如不事先與他們商量，他們就什么事都反對，或者對決策作出消極的反應，這樣，會使得決策的執(zhí)行變得緩慢。例如，一個生產調度會議，通常都要包括各個生產部門以及其他有關部門的代表，這就可以使得所采取的任何行動能顧及到所有參加部門的需要。如果一位經(jīng)理，為了某項決策，廣泛聽取了諸如生產、技術、財務、銷售等各個部門的意見，同樣可以取得相當?shù)摹⑸踔粮玫男Ч?。集體判斷常常勝于單獨一個人的判斷，因為集體總比個人能提供更廣泛的知識和經(jīng)驗。有的是為了獲得集體討論、集體判斷、利用眾人智慧的好處而設立；有的是為了反映和滿足不同利益集團的要求而設立；有的是作為限制和制約某些個人權限過大的手段而設立；有的是為了協(xié)調計劃及其執(zhí)行情況而設立；有的是作為信息溝通的組織而設立，等等。有的承擔管理職能，有的不承擔管理職能；有的需要決策問題，有的僅僅是討論問題；有的是直線式的，有的是參謀式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常設的，有的是臨時的委員會組織；還有一些委員會則純粹是為了接受信息，既不提建議，也不作決策。 (四)委員會 在現(xiàn)代公司組織里，有各種各樣的委員會?；鶎咏M織的管理跨度往往較寬，因為處于基層組織的工作例行性較強，大多是經(jīng)常性的重復工作，變動性不大。一般來說，管理跨度寬些，部門就劃分得細些；管理跨度窄些，部門就劃分得粗些。如果公司在管理工作中更多地采用授權的方法，即把工作權限較多地授給下屬人員，由下屬人員獨立地去完成任務，那么管理跨度可以寬些；反之，授權很少，下屬人員無權行使職責，遇事都得請示匯報，則管理跨度就窄些。如果領導人員的工作能力強，那么管理跨度可以寬些；反之領導人員的工作能力弱，管理跨度則應當窄些。公司在決定管理跨度時，要分析工作性質的差異，包括工作的重要性、工作的變化性以及下屬人員工作的相似性。 更多的人則通過調查、分析與研究之后認為，不可能有一個固定不變的到處適用的管理跨度。因此，在公司組織的實際工作中，人們總是希望從窄與寬的比較中，找到一個最理想的管理跨度。 管理跨度寬的好處在于：可導致少層次的扁平式組織結構，便于高層人員接近基層人員；有利于培養(yǎng)與鍛煉下屬人員的獨立工作能力，使下屬人員增強工作主動性并發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。管理跨度是寬好，還是窄好呢？這是公司在實際工作中所遇到的現(xiàn)實問題。一般地說，部門越多，費用越高，這不僅是因為新成立一個部門時需要人員、辦公室，電話費支出也會增加，而且部門的增多會使組織的協(xié)調手段更為復雜，協(xié)調的費用更為昂貴。 1963年到1968年間，IBM公司改變了它的產品系列，增加了360型計算機，這使得維修的重要性、維修任務的復雜性都大大增加了，然而現(xiàn)場工程師以及相關人員往往在銷售人員面前感到自卑。例如裝配部門，根據(jù)需要可以設在銷售部門之下。所以，現(xiàn)代公司部門劃分的依據(jù)是多重的，相互交錯的。一天工作16—24小時的工廠，可建立不同班次，而每個班次則是一個獨立的管理單位。 （6）序列。生產一種產品的過程或設備可以作為決定工廠一級部門化的基礎。這種劃分部門的方法與按產品劃分部門的方法，其優(yōu)缺點有一定的類似性。按地區(qū)劃分部門的主要理由是交通不便。 （3）顧客。在大型、復雜、多品種經(jīng)營的公司里，按產品劃分部門往往成為一種通常的準則。正因為這樣，職能部門之間的協(xié)調就是比較困難的事情，按職能劃分部門，只有總經(jīng)理才能對公司的全面事務負責，在大的公司里，這樣的責任放在一個人肩上是太重了；②于缺乏更多的位置，使得經(jīng)理人才的訓練受到限制。在制造業(yè)，通常是按照生產、銷售、技術、財務以及人事等劃分成若干職能部門。按職能劃分部門的方法，是基于這樣的假設：很少人能夠對各個方面的知識樣樣精通。這些基礎也就成為劃分部門的一般依據(jù)（1）職能。如果發(fā)展成聯(lián)營飯店，那么每一個飯店就是一個可管理的單位?？赡軐⒐推敢粋€能夠勝任有關制作食品的一切職能的廚師,攤主自己保留服務顧客和管理企業(yè)的有關職能；當這個攤主的營業(yè)再進一步地發(fā)展，成為一個能接納一百個顧客的飯店，廚師的工作就要進一步細分。一個人如果能具備必要的技能、知識與時間，他就能完成一個公司中的所有工作，這不難想象。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會。這就是說，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基于公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。福特一世失敗的原因在于，他認為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能象個經(jīng)理那樣行事。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。不論是紊亂的還是不合理的組織結構，都會導致公司的低效益。有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的挑選。例如，們可以改進汽車的設計，使它更好地適合于可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設備或者調整它的某些機械特點，以適合人們的需要。具體包括以下內容： ①參加董事會，并可申訴自己的意見，但無表決權； ②通知經(jīng)營管理部門停止其違法行為； ③隨時調查公司的業(yè)務和財務狀況，審查賬冊文件，并有權要求董事會向其提供情況； ④有權代表公司委托律師、會計師或監(jiān)察法人對業(yè)務和財務狀況進行審核； ⑤審核董事會編制的提交股東大會的各種報表，并把審核意見報告股東大會； ⑥當監(jiān)察委員會認為必要時（一般是在公司出現(xiàn)重大問題時）可以召集股東大會； ⑦當公司與董事間發(fā)生訴訟時，除法律另有規(guī)定者外，由監(jiān)察委員會代表公司； ⑧當董事為自己或他人與本公司有交涉時，由監(jiān)察委員會代表公司。 監(jiān)督機構的形式，有代表性的是由若干名監(jiān)事組成的監(jiān)察委員會（或稱監(jiān)事會）。減少經(jīng)理董事，增加非經(jīng)理董事（包括外部董事），使非經(jīng)理董事在董事會中占主導地位。從表面上看，這種關系是很清楚的，但在實際工作中，卻是個十分復雜的問題。①確定公司的技術發(fā)展戰(zhàn)略； ②確定技術引進、技術改造、技術轉讓、技術研究和開發(fā)項目。 (三)公司執(zhí)行機構的職權 下面綜述一下公司執(zhí)行機構的職權： ①貫徹執(zhí)行董事會的決議、決定以及指示； ②定期和不定期地向董事會匯報公司的業(yè)務情況； ③擬定重大行動方案提交董事會審議決定； ④總經(jīng)理向董事會提名副總經(jīng)理。通常由公司法規(guī)定審計員的如下最基本的權利，任何公司的內部細則都不得對其進行限制： ①審計員有權在任何時候查看公司的賬目、單據(jù)、合同、會議記錄以及獲得在他認為與其職務有關的一切情報； ②審計員有權參加任何股東會議并有權獲得公司在冊股東有權得到的所有通知。 （6）審計員的職能。如果審計員是由公司的主管部門任命的，則其報酬也應由該部門確定。如果在股東大會上沒有任命新的審計員，務必在規(guī)定的期限內把該情況通知公司的主管部門，由主管部門任命審計員來填補缺額。 （2）強制審計。 （1）審計和審計員。 （3）助理司庫。 （2）公司司庫的職責。但秘書無權代表公司訂立有關管理事務方面的合同； ⑥代表公司監(jiān)督其他職員的行為是否超越職權范圍。當秘書缺席時，由助理秘書履行秘書的職權。其總目標就是負責保證公司的業(yè)務活動符合公司法令和公司章程的規(guī)定。 （1）公司秘書的設置。在有限責任公司，經(jīng)理的任免由股東會議決定。在董事長或總經(jīng)理缺席或失去行為能力的情況下，副總經(jīng)理被授與上述人員的部分權力并履行他們的一切職責。 在董事長缺席或失去行為能力的情況下，總經(jīng)理具有董事長所擁有的一切權力并履行董事長的一切職責。 ②本公司的專業(yè)知識，包括本公司本行業(yè)的產品知識、生產技術知識、信息系統(tǒng)知識以及國內外有關本行業(yè)產品和技術發(fā)展的動向與競爭對手情況。在有些情況下，法院也有權免除各類經(jīng)理人員的職務。副總經(jīng)理的日常業(yè)務范圍通常由公司內部細則規(guī)定。 總經(jīng)理的具體權限范圍，一般都由公司章程或公司內部細則加以規(guī)定。 ③法律知識，主要是公司法、商法、商標法、合同法、合營法和與經(jīng)營管理有關的法律，以及具有法律意義的各種規(guī)定。成功的經(jīng)理人員知難而進，不怕失敗，性格堅強。成功的經(jīng)理人員干勁十足，辦事雷厲風行，不空談，不拖泥帶水，有魄力。成功的經(jīng)理有很強的成就欲望，好勝心強，有一種不達目的誓不罷休的精神?？偨?jīng)理則是負責公司全盤營業(yè)活動的經(jīng)理，他有權對公司事務進行總的指導和控制，并能全權代表公司從事公司交易活動。從事一項業(yè)務活動的不可否認的權限，是指公司董事會通過書面或口頭的方式，或者通過任何其它行為向第三者明確作出一種表示，這種表示合理地被認為是公司已經(jīng)同意授予某職員代表公司從事某項業(yè)務活動的一種權限。 ②默示權限，又稱可推定的權限或固有的權限，是指由公司同意給予職員的行使其職務所必須的權限。 公司法一般都把公司職員的任期限制在一年之內，但允許公司章程或內部細則規(guī)定例外的情況，即在股東協(xié)議或董事協(xié)議中明確規(guī)定，長期保持某些職員的職位不變。公司的一般職員，根據(jù)公司法或內部細則的規(guī)定，通常是由老資格的高級職員直接任免。其主要職責是貫徹執(zhí)行董事會作出的決策。負責公司高級領導備用人員的提名（一般人員的選用由人事管理部門決定）。為此，該委員會要協(xié)助董事會判定總經(jīng)理是否稱職，確定其職權、任期和報酬，評價其工作成效。它的主要工作是：審查獨立審計公司的業(yè)務能力參與選定合格的獨立審計公司；審計前與獨立審計公司就審計的范圍和程序進行協(xié)商討論；復查研究審計結果，并提出有關建議。有的公司不單獨設置這個委員會，而是由執(zhí)行委員會來承擔其職責；或把它作為一個政策研究小組，附屬在執(zhí)行委員會名下。執(zhí)行委員會人數(shù)不多，一般為三至五人，其成員通常由正副董事長、總經(jīng)理、經(jīng)營管理部門和行政管理部門的副總經(jīng)理組成，由董事長兼任主席。 董事會可以依靠其全體成員的多數(shù)決議，指定幾位董事組成一個委員會，其職能由公司章程和上述決議作出規(guī)定。大型公司董事會的工作量大、涉及面廣，可以在董事會下設立若干個附屬委員會，作為董事會的顧問和分支機構，負責公司某一方面的高級事務。董事會的職責范圍很廣，工作量大，需要一個人來組織協(xié)調董事們的工作。如此時間一長，就容易混淆并降低兩種職能的效率。他們可來自各個方面。 （2）內部董事與外部董事。 （7）對外關系 在處理公共關系、公司承擔的社會責任和道德方面提出指導意見。 （3）董事會 ①就董事會的組成提出建議； ②在董事中選舉董事長； ③規(guī)定董事的最大服務年齡； ④推薦、吸收新董事； ⑤批準董事與公司間的交易。會議記錄一旦被會議主席簽署，就作為會議已經(jīng)召開、記錄在案的決議就是已被通過的證明。只要注明將被采取的行動的書面同意書經(jīng)全體董事簽署，該書面同意書就與合法的董事會議上的表決結果具有同等效力。 公司內部細則一般規(guī)定，禁止與決議有利害關系（不管是直接的還是間接的利害關系）的董事參與對該決議的投票表決，但該董事有權獲得