【正文】 命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機(jī)后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機(jī)組人員轉(zhuǎn)換位置。 里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時(shí)作計(jì)劃時(shí)缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報(bào)后，徹夜難眠。在他醒著的時(shí)候 ，他可能想到，蓋都把這個(gè)問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時(shí)間。 問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。 很顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動(dòng)資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢 ?當(dāng)然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。 應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn) 金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實(shí)上這兩方面的問題都是一個(gè)更主要的問題 下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動(dòng)來修補(bǔ)銷售計(jì)劃，如扣留銷售提成獎(jiǎng)金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動(dòng)重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時(shí)期，都是危險(xiǎn)的。 一種可能性是各個(gè)銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個(gè)連續(xù)的任務(wù)，不過這種做法也有一個(gè)弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動(dòng)利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對(duì)推銷活動(dòng)的控制 也會(huì)減弱。 里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個(gè)銷售員的個(gè)人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€(gè)人的推銷成績達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計(jì)劃產(chǎn)品、存款和流動(dòng)資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~可以根據(jù)各個(gè)區(qū)域的潛力加以調(diào)整。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會(huì)使銷售員的士氣低落 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 65 頁 正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。 較好的方法是選擇一個(gè)具體的市場，以此為依據(jù)制定個(gè)人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì)，如開發(fā)新客戶獎(jiǎng)，或銷售量超過定額的 100％給予更高的提成率。 弗斯帕西公司一貫堅(jiān)持的直線提成制過時(shí)了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎(jiǎng)相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會(huì)想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時(shí)，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強(qiáng)了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對(duì)不只是去抓訂單了。 里昂和蓋都必須制定一個(gè)以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎(jiǎng)勵(lì)制度的正確銷售方針。要做 到這一點(diǎn)，必須搞清楚兩個(gè)重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時(shí)間太久了。現(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會(huì)議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。 3．如何管理難管的銷售員 銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：?銷售員很難管理 !?任何企業(yè)都會(huì)數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦 不堪言。 如何管理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對(duì)的問題，也是所有銷售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將對(duì)于銷售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。 銷售員難管的原因 在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。 中國正處在大變革的時(shí)期，人們現(xiàn)在的價(jià)值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此 ,無論跨國公司、國有企業(yè) 、私有企業(yè)目前對(duì)于?中國人力資源的有效管理?尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個(gè)重要因素。 銷售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時(shí)間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過程管理，而其中更應(yīng)注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。 銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為?低底薪、高提成制?。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個(gè)人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時(shí) 又過于注重?挖人?，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動(dòng)率過高…… 如何管理難管的銷售員 規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 65 頁 推銷工作點(diǎn)多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時(shí)因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因?yàn)殇N售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復(fù)雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越 應(yīng)該強(qiáng)化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報(bào)制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報(bào)銷制度等。 合理分派銷售員任務(wù) 企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售 員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會(huì)十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果 企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對(duì)銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來實(shí)現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對(duì)推銷產(chǎn)品的管理、對(duì)市場的管理、對(duì)市場信息的管理、對(duì)經(jīng)銷商的管理。為保證各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實(shí)際操作中還有幾個(gè)誤區(qū)，應(yīng)該加以 分析研究。 一是要不要設(shè)置保底工資？工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因?yàn)橥其N業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時(shí)的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會(huì)導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補(bǔ)欠的方法，以季度或年度為 單位實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個(gè)人逐月收入水平相對(duì)穩(wěn)定，效果會(huì)比較好。 二是聯(lián)銷計(jì)酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵(lì)力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行隨超額增加而激勵(lì)力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并振振有辭曰：?兼顧公平?。其實(shí)正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁 共 65 頁 南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對(duì)額也越大。如果推行超額越大、激勵(lì)力度越低的政策，實(shí)際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不 啻是一種完全錯(cuò)誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇。 銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價(jià)格、推銷費(fèi)用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點(diǎn)進(jìn)行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計(jì)酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實(shí)施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。 銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè) 成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。確 保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員。 1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo) 你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？這個(gè)問題聽起來似乎多余，但是，事實(shí)上在計(jì)劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時(shí)間，對(duì)團(tuán)隊(duì)是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問題。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)銷售隊(duì)伍的要求，即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成 ，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。 銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨(dú)特作用，它能更有效地為消費(fèi)者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。 建立共識(shí) 團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員能彼此了解，并對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對(duì)的問題都有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在決定如何 組織團(tuán)隊(duì)前，評(píng)量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。 分析目標(biāo) 目標(biāo)會(huì)隨團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事而有所不同。譬如說，推動(dòng)改善方案的小組，可依據(jù)來自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開支預(yù)算，并按時(shí)程表來推動(dòng)工作。 目標(biāo)激勵(lì) 有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請(qǐng)時(shí) 間縮短為兩天這個(gè)目標(biāo)的激發(fā)力要大。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，不過目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。因此，要確定每個(gè) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁 共 65 頁 人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)亦了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團(tuán)隊(duì)工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項(xiàng)條件的最佳團(tuán)隊(duì)組合。 2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員 你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員 ?考慮這個(gè)問題的出發(fā)點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。 首先，將當(dāng)前銷售員實(shí)際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它 方法來完成這些工作。例如，相對(duì)于個(gè)人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時(shí)。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎 ?產(chǎn)品可以在展銷會(huì)展覽廳銷售嗎 ?只有回答了這些問題，我們才會(huì)肯定不