【正文】 據(jù)藥品的成本進行限價。但每次限價都被各方利益集團化解于無形，導(dǎo)致結(jié)果收效甚微。政府下大力氣在醫(yī)療機構(gòu)推行招標(biāo)采購，中標(biāo)藥品的價格倒是降下來了，但醫(yī)院不進，醫(yī)生不開，也到不了患者的手里；平價藥店、價格戰(zhàn)一浪高過一浪，相比之下，來自藥品流通鏈條終端的激烈競爭倒是讓老百姓切切實實得到了實惠。但層層加碼的虛高藥價僅在最終環(huán)節(jié)大“縮水”，又讓零售藥店“意難平”。 　　可見，不打破醫(yī)藥流通各中間環(huán)節(jié)自身循環(huán)體系內(nèi)已經(jīng)形成的利益格局，不形成完全靠市場說話的公平、充分的競爭環(huán)境，一切努力都只能是緣木求魚。只有在藥品生產(chǎn)、流通的各個環(huán)節(jié)引入公平、公開、有序的競爭機制，通過競爭理順?biāo)幤返墓┣箨P(guān)系，建立規(guī)范的購銷體系，才是解決藥價虛高的良方。 　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，需要一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。 　　從無序到有序，從市場競爭的不充分到充分，會有一個顛覆與陣痛的過程，平價藥店的出現(xiàn)，正是扮演著顛覆者與先鋒者的角色。在藥價虛高的責(zé)罵聲中，平價藥店的橫空出世，無疑給治療藥價虛高注入了一劑猛藥，必然會影響到一些連鎖藥店的生意，甚至在一定程度上對其經(jīng)營十分不利。 　　其實道理很簡單，市場的問題，只有用市場的手段去解決。對于大型連鎖藥店來說，與其被動地追著平價藥店的尾巴去應(yīng)戰(zhàn)，不如積極整合優(yōu)勢，主動地向平價藥店提出新的挑戰(zhàn)。這就要求藥品零售企業(yè)要大力加強自身的競爭力，深刻領(lǐng)悟與運用包括價格在內(nèi)商品、質(zhì)量、服務(wù)等深層次的營銷精髓，而不只是簡單的價格戰(zhàn)。 　　平價藥店對市場的沖擊最終會導(dǎo)致零售藥業(yè)在兩三年內(nèi)重新洗牌。其中受平價藥店沖擊最大的是單一零售環(huán)節(jié)的連鎖企業(yè)。大型連鎖藥店在激烈的市場競爭中和平價藥店日益強大的威脅下，會努力改革企業(yè)內(nèi)部弊端，逐漸調(diào)低藥價。價格戰(zhàn)后必定是價值戰(zhàn)。大型連鎖藥店為了生存會進行價格的調(diào)整，這樣雙方慢慢會走到同一水平線上，維持較低的利潤，然后去進行價值層面上的競爭，比拼服務(wù)的質(zhì)量，提高品牌競爭力。 　　而平價藥店則不斷增開分店，進入連鎖范疇，充分利用規(guī)模優(yōu)勢尋求發(fā)展，雙方在互相取長補短的過程中不斷融合、重組，最終會結(jié)合在一起，成為新的連鎖藥品超市，而藥品零售業(yè)又向成熟邁出了一大步，相信這一天不會太遠(yuǎn)。 案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。 　　飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。 　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿乙粋€制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？ 　　就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進行更多的交往。 　　飛利浦為什么找TCL　 　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 　　為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 　　那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 　　TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 　　從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　其二，自有渠道體系能不能退出？ 　　就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。 　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ 　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 　　其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。 　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 　　從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。案例八：追問大師走穴中國的背后　　事件：營銷大師走穴中國 　　2002年10月，菲利普科特勒再次訪問中國，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn)論壇的門票價明顯漲了。在2001年菲利普科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價也刷新了在2001年的紀(jì)錄。 　　（注：因涉及本站主辦深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯誤或者未經(jīng)證實的說法、觀點和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字） 　　從2001年到2002年，中國加入WTO一年多來，美國各個領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊到中國來布道、宣講。各個主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？ 　　《成功營銷》視點：大師演講，學(xué)員評價不一 　　有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國還在發(fā)展過程中的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。 　　根據(jù)對學(xué)員聽課后評估的調(diào)研顯示，大師們的演講對中國的企業(yè)家?guī)椭淮?，許多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國的理論不一定適用中國的情況?！边€有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值?！?　　TCL副總裁袁信誠回憶在參加一次美國整合營銷大師唐舒爾茨在上海的培訓(xùn)時，現(xiàn)場曾發(fā)生過針鋒相對的討論。有學(xué)員提問：整合營銷傳播一定適用于中國的市場環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國手機新形象”符合這個理論和觀點嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽恕爸袊謾C新形象”取得的市場成功，但也指出的確不能完全照搬國外整合營銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤發(fā)”的奧妮市場營銷從成功到失敗，就是一個從中國國情營銷開始到采用外國理論的失誤。其實有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國企業(yè)家對外國營銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。 　　大師演講的反饋統(tǒng)計結(jié)果都不理想的時候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：問題在哪里？ 　　有一種說法是：中國的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長。 　　還有一種觀點和看法：美國的大師不了解中國的情況，美國的成熟市場發(fā)展起來的理論不適用于中國的市場環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實關(guān)鍵的要點就是美國大師在演講前，的確對中國的市場狀況認(rèn)識不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國非常流行嗎？唐舒爾茨問過：中國的企業(yè)在做廣告的時候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國人眼中看起來是幼稚的問題，對他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對中國情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。 　　跟大師們學(xué)什么 　　科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪抓藥，中間要有一個大夫，這個大夫就是營銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。 　　目前活躍在中國大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國企業(yè)家的素質(zhì)問題?；蛘哒f中國企業(yè)家對西方的理論和觀點有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國的具體情況，不符合中國的具體國情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯誤，是在成熟的市場競爭中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價實的瑰寶。 　　中國人民大學(xué)郭國慶教授在談到科特勒的理論時說，其實在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，一定會有許多實戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進取，缺乏創(chuàng)新意識和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營銷理論，并非到了中國就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國的情況進行創(chuàng)新。其實很多國外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營銷理論、綠色營銷理論等等。 　　中國營銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對世界市場，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國消費者本身明智購買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場和產(chǎn)品市場同