【正文】 沒有說，母公司只有將投資額集中于幾個(gè)子公司實(shí)施控股效益才最佳，但如果過于分散時(shí)，絕對控股會增加集團(tuán)的資本成本，相對控股則可能由于是參股而喪失許多約束力，使集團(tuán)公司資產(chǎn)一體化運(yùn)營效果下降?！　∧腹緦ο聦僮庸景l(fā)展各自子公司也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行限制。從資本控制的角度講，限制的方式是規(guī)定子公司的投資額上限、投資最高比例等。當(dāng)然只有當(dāng)母公司是這些子公司的控股公司時(shí)，母公司才有可能作為股權(quán)主體設(shè)定下屬公司對其他公司投資的資本額度及比例限制，這種限制的出發(fā)點(diǎn)是控制子公司過分的發(fā)展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。從理論上及法律上說，子公司對其下屬公司或其他公司的投資不得超過子公司本身股本的50%。具體比例則由母公司根據(jù)公司法及本公司特點(diǎn)確定?！　?．權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制?！　〖瘓F(tuán)公司對成員企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，是下達(dá)子公司的權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)?！　?quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率247。（1資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤247。所有者權(quán)益　　從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比，并與兩者之間的對立變化有關(guān)，可以表現(xiàn)為不同的資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)負(fù)債率的組合。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定，如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高，則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤提高。因此，如果用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)的話，則可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場的供給狀況、價(jià)格、子公司本身的資信等有關(guān)，更何況負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就越大。因此，母公司必須對各子公司的負(fù)債比率給予一定的控制。一般而言，集團(tuán)公司都希望用盡量少的資本去支配更多的企業(yè)資產(chǎn)，以獲取最佳的資本收益，權(quán)益利潤率符合這一方面的標(biāo)準(zhǔn)。但是，負(fù)債越大風(fēng)險(xiǎn)越大，故母公司由于要承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，就要對子公司的負(fù)債比例作出限定。企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的具體負(fù)債比率高低視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，并沒有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)，但一般控制在該子公司自有資本的50%—70%，有的甚至更低些?！　‘?dāng)然，采用權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是有條件的，這需要資本市場等方面的配合，并不是所有的成員企業(yè)都能決定自己的負(fù)債，而且有的成員企業(yè)甚至不能作為利潤中心來考核?！　?．母公司的資本層次控制?！　∧腹九c各類子公司、孫公司形成的資本層次體系是由母公司對子公司的投資控股、子公司對孫公司的投資控股形成的。在這樣一個(gè)資本層次體系中，子公司以其資產(chǎn)對孫公司的投入來獲得孫公司的股權(quán)后，子公司可以通過孫公司董事會直接對孫公司進(jìn)行控制，但這一層次的控制作為企業(yè)集團(tuán)的母公司而言是間接的，控制力度必然大大減小。依此類推，母公司無法對各孫公司的總體股本結(jié)構(gòu)加以考慮，也無法直接下達(dá)讓孫公司董事會接受母公司要求的資本利潤率和負(fù)債比例控制。因此，母公司應(yīng)該對其投資的資本層次進(jìn)行控制，以避免管理的失控、資本的流失。母公司的資本層次一般控制在三級之內(nèi)，即母公司、子公司、孫公司。這樣可以可以有效的減少管理幅度，提高控制的效率。為了進(jìn)行資本層次控制，可以將三級以下的公司的股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其變?yōu)槿壣趸蚨壒?。　?資本及其結(jié)構(gòu)控制的限制　　企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)控制時(shí)，需要有必要的外部環(huán)境條件，這些條件主要有：（1）資本市場的發(fā)達(dá)程度。發(fā)達(dá)有效的資本市場可以為企業(yè)集團(tuán)提供及時(shí)的、足夠的資金支持，使其在需要資金時(shí)能夠迅速籌集到所需的數(shù)額，而且還會提供股票、債券或借款等多種選擇方式。（2）資本的轉(zhuǎn)讓不存在限制。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本調(diào)整時(shí)，不存在法律、政策等方面的諸多限制。（3）健全的市場機(jī)制。在健全的市場機(jī)制中，資本運(yùn)營的效率能夠通過市場完全的反映，資本調(diào)整的方向受市場競爭的約束，因此，資本及其結(jié)構(gòu)控制是作為市場行為出現(xiàn)的?！　∧壳霸谖覈?，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本及其結(jié)構(gòu)方面的控制仍受許多條件的限制。我國資本市場還處于發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)通過發(fā)行股票的方式融資受政策的限制影響而不能有效的運(yùn)用，而通過負(fù)債來募集發(fā)展資金對許多資產(chǎn)質(zhì)量不高的集團(tuán)來說顯得很困難。國家對國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓限制仍然存在，而在國有資本范圍內(nèi)進(jìn)行資本引入及資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的可能性有限，例如在股份公司國有股東減持股問題上，據(jù)有關(guān)消息稱，長虹目前正與國外的知名跨國公司洽談轉(zhuǎn)讓股份的事宜，但這方面的政策仍是最大的限制。我國的破產(chǎn)機(jī)制并沒有完全市場化，在資本（主要是國有資本）退出市場的問題上行政居主導(dǎo)方面，使得企業(yè)集團(tuán)在面對應(yīng)破產(chǎn)的成員企業(yè)進(jìn)行資本重組或收回資本時(shí)，不能堅(jiān)持資本效率的原則。因此，對多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，利用資本及其結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，其可操作性及有效性受客觀條件的限制很大?！　?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及計(jì)劃，確定經(jīng)營管理中反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績效的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，并通過科學(xué)的方法對其完成情況進(jìn)行監(jiān)督考核。為了使集團(tuán)的經(jīng)營活動合理化、規(guī)范化，為了保證管理決策的貫徹，并提供及時(shí)可靠的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息，就必須對財(cái)務(wù)指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理和控制。　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的主要方法有預(yù)算控制和責(zé)任會計(jì)管理等方式?！　?預(yù)算控制　　1，預(yù)算控制的概念　　預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制中的一種有效方法，它是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，一般要事先確定目標(biāo)，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實(shí)際運(yùn)行情況的信息，并將此二者進(jìn)行比較，再根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強(qiáng)度。預(yù)算涉及了企業(yè)發(fā)展中價(jià)值目標(biāo)的所有方面，企業(yè)的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動都應(yīng)受預(yù)算的控制，所以，預(yù)算是由各種活動、各種業(yè)務(wù)所反映的指標(biāo)組成，且各種指標(biāo)之間是有機(jī)結(jié)合的，它們共同組成了預(yù)算的總體?！　☆A(yù)算具有全面規(guī)劃、動態(tài)控制等特征。預(yù)算以價(jià)值形式反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理的全部活動，它一般包括生產(chǎn)經(jīng)營方面的銷售、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等，財(cái)務(wù)方面的現(xiàn)金流量預(yù)算、往來結(jié)算預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算等。同時(shí)，預(yù)算是通過動態(tài)、實(shí)時(shí)的監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理功能的。　　預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)就是保證財(cái)務(wù)管理活動的有效性、效率性、規(guī)范性，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，而預(yù)算的主要功能之一就是控制，而且是財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的控制，因此，預(yù)算是目標(biāo)管理的有效工具。預(yù)算制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)分解，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，作為責(zé)任方經(jīng)營管理以及考核評價(jià)的依據(jù)；預(yù)算的實(shí)施就是將每一指標(biāo)落實(shí)到實(shí)際經(jīng)營活動中；預(yù)算的控制就是對預(yù)算所反映的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督反映、修正、改進(jìn)，使實(shí)際與預(yù)算相一致?！　∑髽I(yè)集團(tuán)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。一方面，企業(yè)集團(tuán)需要預(yù)算來進(jìn)行控制。企業(yè)集團(tuán)一般是多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著管理幅度的增加及管理活動的復(fù)雜化，使得管理者很難進(jìn)行直接的管理控制，這就需要一種有效的管理方法來保證集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的落實(shí)；同時(shí)，由于構(gòu)成集團(tuán)的成員單位之間的目標(biāo)存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此也需要一個(gè)權(quán)威有效的方式來明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范其經(jīng)營管理的行為，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致。另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團(tuán)。（1）預(yù)算的編制是采用從下到上的方法，考慮了下級的意見，照顧了下級的利益，下級單位及管理人員易于接受，這有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，有利于各成員企業(yè)從企業(yè)集團(tuán)的角度來審視其經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性，使得成員企業(yè)在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少磨擦，增強(qiáng)凝聚力，易于形成合力，從而增強(qiáng)或提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。同時(shí)也可以使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資源配置達(dá)到最優(yōu)，如避免重復(fù)建設(shè)投資等。（3）從目標(biāo)上看，預(yù)算以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算可以給每個(gè)成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，明確各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。　　預(yù)算的不足之處是其目標(biāo)的確定是預(yù)期的，有很大的主觀成分，所以準(zhǔn)確性難以有效保證。另外，預(yù)算雖然具有一定的彈性，并具有一定的反饋功能，但相對于外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營活動的變化來說，仍有其滯后、不靈活的一面。這一方面影響經(jīng)營管理的效率，另一方面也使預(yù)算的評價(jià)功能降低。在實(shí)際實(shí)施過程中，預(yù)算不能訂得過高，否則使人們感到?jīng)]有可能完成，因而產(chǎn)生放棄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力，但預(yù)算又不能訂得過低，不然會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任和低效率?！　?，預(yù)算控制的機(jī)制　　預(yù)算是一種邏輯緊密的動態(tài)控制方法。預(yù)算首先有一系列標(biāo)準(zhǔn)組成，使生產(chǎn)經(jīng)營在開始前就有了明確的目標(biāo)。確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要假設(shè)未來行為具有一定的確定性，根據(jù)大量的預(yù)測數(shù)據(jù)及歷史數(shù)據(jù)來編制不同方案并進(jìn)行擇優(yōu)決策，依照擇優(yōu)的方案來作預(yù)算。其次，通過實(shí)施預(yù)算過程中信息的反饋，來糾正實(shí)施預(yù)算過程中的的偏差，使得實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動的結(jié)果符合預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算實(shí)施時(shí)通過業(yè)務(wù)核算和現(xiàn)場觀測的結(jié)果，及時(shí)把被控活動的實(shí)際信息與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，當(dāng)實(shí)際運(yùn)行的結(jié)果超過預(yù)算的規(guī)定范圍時(shí)，就提出糾正偏差的控制措施，來消除行動效果與既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離，確?？刂颇繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，在經(jīng)濟(jì)活動結(jié)束以后，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，來評價(jià)經(jīng)營管理的業(yè)績，考核預(yù)算目標(biāo)的完成程度，同時(shí)為下一年預(yù)算的制定提供依據(jù)?！　⊥ㄟ^對預(yù)算的運(yùn)行機(jī)制分析，我們可以歸納出預(yù)算控制的一般步驟有編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、進(jìn)行預(yù)算差異分析、對預(yù)算控制結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)和考核預(yù)算控制的績效等?！　∑髽I(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)應(yīng)該考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。在具體實(shí)施預(yù)算時(shí)，集團(tuán)的高層管理者應(yīng)給予全力的支持，重視預(yù)算所具有激勵的功能，落實(shí)預(yù)算考核，使集團(tuán)目標(biāo)成為各個(gè)成員乃至個(gè)人的目標(biāo)，確保全部成員在一個(gè)共同目標(biāo)上形成合力。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會計(jì)制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能?！　?責(zé)任會計(jì)　　目標(biāo)管理實(shí)際上是一種自我管理，當(dāng)責(zé)任預(yù)算的目標(biāo)確認(rèn)以后，各責(zé)任者就明確了自己的奮斗目標(biāo)，所以在實(shí)際執(zhí)行過程中就十分關(guān)心自己的業(yè)績，并隨時(shí)調(diào)整管理行為以影響或控制實(shí)際向目標(biāo)靠攏。責(zé)任會計(jì)正是專門的責(zé)任核算手段，成為目標(biāo)管理的有效工具。　　在企業(yè)內(nèi)部以責(zé)任單位或項(xiàng)目為核算對象而實(shí)施的內(nèi)部管理會計(jì)工作就是責(zé)任會計(jì)。實(shí)施責(zé)任會計(jì)的原因是內(nèi)部考核與對外報(bào)告的核算不一。對外報(bào)告依據(jù)稅法及公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則，法律主體必須是會計(jì)主體，對外提供報(bào)告是其法律責(zé)任，內(nèi)部核算側(cè)重于內(nèi)部管理及內(nèi)部考核的需要，會計(jì)主體的界定不受法律主體的限制，成本費(fèi)用的范圍及收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)管理經(jīng)營的責(zé)任進(jìn)行規(guī)定。對于企業(yè)集團(tuán)來說，責(zé)任會計(jì)是實(shí)施預(yù)算控制的必然和有效的手段，也是為進(jìn)行內(nèi)部管理控制而明確責(zé)任、評價(jià)績效的基本方法?！　?shí)施責(zé)任會計(jì)首先應(yīng)設(shè)置責(zé)任中心。健全的組織結(jié)構(gòu)必然是權(quán)責(zé)明確的，對每一成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者的權(quán)責(zé)都應(yīng)有明確的規(guī)定。被賦予一定權(quán)限和責(zé)任的單位即是責(zé)任中心。設(shè)置責(zé)任中心的標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，即內(nèi)部部門或單位、合同項(xiàng)目、人員，每一種標(biāo)準(zhǔn)又可按其責(zé)任范圍劃分為成本中心、利潤中心、投資中心等形式。　　明確責(zé)任中心后就應(yīng)確定責(zé)任考核的范圍。確定責(zé)任范圍時(shí)除了考慮可控性、可預(yù)見性、可計(jì)量性以外，還應(yīng)注意全面性，也就是根據(jù)穩(wěn)健原則應(yīng)將或有事項(xiàng)、壞帳準(zhǔn)備等納入內(nèi)部核算體系，責(zé)任核算不僅重視應(yīng)收應(yīng)付事項(xiàng)，而且可根據(jù)內(nèi)部管理的需要采用現(xiàn)金收付制作為收支確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。　　最后是制定會計(jì)制度。制定責(zé)任會計(jì)制度的主要問題是單軌制與雙軌制的選擇。單軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計(jì)核算與對外財(cái)務(wù)會計(jì)核算融合在一起進(jìn)行的會計(jì)核算體制。即將按國家統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則或會計(jì)制度的要求而設(shè)置的會計(jì)科目與按企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會計(jì)的要求設(shè)置的核算科目有機(jī)的結(jié)合在一起，根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)制度編制對外報(bào)告的財(cái)務(wù)報(bào)表，根據(jù)內(nèi)部責(zé)任會計(jì)要求編制對內(nèi)報(bào)告的業(yè)績報(bào)告。雙軌制就是將內(nèi)部責(zé)任會計(jì)核算與對外財(cái)務(wù)會計(jì)核算區(qū)分開來分別進(jìn)行，各自根據(jù)不同的財(cái)務(wù)要求、不同的方法來進(jìn)行會計(jì)資料的歸集和數(shù)據(jù)計(jì)算。因此需要設(shè)置兩套憑證、帳簿、報(bào)表及核算程序。目前，單軌制是企業(yè)集團(tuán)的選擇方向，特別是由于信息處理技術(shù)的發(fā)展，各種管理信息系統(tǒng)中輔助項(xiàng)目核算模塊功能的日益完善和強(qiáng)大，使得這種趨勢更加明顯，這可以從聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷的從模擬利潤核算到雙軌制的責(zé)任會計(jì)核算，再到集團(tuán)經(jīng)營下的單軌制責(zé)任會計(jì)核算模式中得證明?！　∝?zé)任會計(jì)也有其局限性。責(zé)任會計(jì)是建立在這樣一項(xiàng)假設(shè)基礎(chǔ)上的，即企業(yè)的全部成本費(fèi)用都是可以控制的，而企業(yè)內(nèi)各責(zé)任部門和責(zé)任者都因負(fù)責(zé)某種工作，而對其可控范圍內(nèi)的成本費(fèi)用負(fù)有管理責(zé)任。因此，實(shí)施責(zé)任會計(jì)就是明確責(zé)任，劃分責(zé)任中心，而責(zé)任的劃分是以可控性為原則的，即只有可控的收支才能納入責(zé)任中心的考核范圍?？山?jīng)營管理者在作決策時(shí)總是面臨著一系列的不確定因素，存在決策的風(fēng)險(xiǎn)，如果只以經(jīng)營者可以控制的收支進(jìn)行考核，就會將經(jīng)營者與其決策中的風(fēng)險(xiǎn)分割開來，不能保證經(jīng)營者的決策目標(biāo)都是所有者利益的最大化。因此，在責(zé)任會計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)中如何引入風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)關(guān)鍵的問題。只有正確考慮所有者與經(jīng)營者之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，才能使責(zé)任會計(jì)有效地控制企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，使局部目標(biāo)與總體目標(biāo)一致。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要從組織、人員、制度等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，選擇合適的控制方式，以建立完善的控制機(jī)制，提高管理的效率。 企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生、發(fā)展及特征　　、發(fā)展　　企業(yè)集團(tuán)作為一種生產(chǎn)組織形式，它的產(chǎn)生可從客觀實(shí)際與理論兩個(gè)方面加以解釋。從客觀上看，企業(yè)集團(tuán)是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物，社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細(xì)、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質(zhì)，而市場經(jīng)濟(jì)的趨利動機(jī)則會導(dǎo)致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當(dāng)多的生存發(fā)展問題，進(jìn)而呼喚有一種更適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)競爭需要的企業(yè)組織形式應(yīng)運(yùn)而生。這種組織形式便是企業(yè)集團(tuán)。從理論上說，由于交易費(fèi)用的存在，企業(yè)有一種不斷將相關(guān)企業(yè)一體化的傾向。當(dāng)一體化達(dá)到一定程度時(shí)會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)為維持其組織的完整性，即企業(yè)與市場的界限保持穩(wěn)定，需要支出昂貴的組織成本，因此，主體企業(yè)開始嘗試不把所有企業(yè)都一體化，而是將某些企業(yè)作為其外部組織，并通過資金、技術(shù)或人員等紐帶和它們保持較為密切的聯(lián)系，這些企業(yè)仍然是獨(dú)立的法人，但與主體企業(yè)又有密切的