職業(yè)經(jīng)理mba實戰(zhàn)經(jīng)驗講義15(已改無錯字)
2023-05-18 12:26:21 本頁面
【正文】 表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估標準。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估?！咀詸z】對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改進計劃。目標管理的特征你的實際行為你的改進計劃與下屬共同制定目標目標與高層一致目標可衡量關注結果輔導與反饋的實施與績效考核的關聯(lián)性的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。目標管理的難點目標變來變?nèi)ァ臼吕啃そ?jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶。”商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。討價還價例：“實行目標管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中。他們一參與，肯定就是向我強調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！迸c下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標，與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果要好得多。不能達成共識例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。可是沒想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標太高了，我們完不成?！辈块T目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改，那么
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