【正文】 人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實施。為實現(xiàn)這一目標，管理人員應當設計各種運輸激勵機制。（2）考慮內部運輸和外部運輸企業(yè)必須將公司的內部運輸和外部運輸結合起來，以滿足自身的運輸需要。（3）設計能適應電子商務需要的運輸網絡適應新經濟要求的快速反應型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應當尋求一切機會進行聯(lián)合運送，在某些情況下，甚至與競爭對手進行聯(lián)合，以便降低小批量送貨的成本。（4）運用信息技術來改善運輸經營管理者必須在供應鏈中采用可行的信息技術，來降低運輸成本、增強反應能力。（5）運輸網絡設計必須具有彈性進行運輸網絡設計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸?shù)目尚行?，以增加網絡設計的彈性。2．供應鏈中需求變異放大產生的原因是什么？供應鏈中需求變異放大產生的原因可以歸納為4個方面：（1）需求預測修正需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據作為市場需求信號時，即產生需求放大。（2）訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。（3）價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為——預先購買（Forward Buy）。它是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。（4）短缺博弈短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。五、論述題（每題8分，共2題）物流系統(tǒng)設計過程？P297答：物流系統(tǒng)設計分為三個階段：可行性分析與項目計劃、收集和分析數(shù)據、建議與實施（一） 可行性分析與項目計劃： 可行性分析包括現(xiàn)狀分析、機會分析及成本效益分析； 項目計劃包括：目標的確定、約束條件、制定衡量標準、分析方法、項目計劃（二） 收集和分析數(shù)據 進行假設與數(shù)據分析：確定數(shù)據分析方法、給出假設前提、確定數(shù)據來源、收集數(shù)據 分析數(shù)據：定義所分析的問題；基本方案分析；方案比較；靈敏度分析（三） 建議與實施 在可行性最大的幾個方案中向管理層推薦兩到三個最佳方案 對推薦的幾個方案進行成本評估 進行風險分析，判斷市場可以產生哪些變動，這些變動對所推薦的方案的影響ERP與物流信息系統(tǒng)的區(qū)別？P256答：首先，ERP是 集成的開放型系統(tǒng)其次，ERP基于供應鏈管理的思想，管理思路上實現(xiàn)了從過去傳統(tǒng)的職能管理模式下的局部優(yōu)化到過程管理下的整體優(yōu)化的轉變。第三，ERP是一個以計劃為核心的信息系統(tǒng)。ERP與MIS后個明顯區(qū)別就是ERP具有強大的計劃集成功能。ERP可以根據歷史數(shù)據及企業(yè)的決策模型制定銷售計劃。第四，ERP是以訂單觸發(fā)業(yè)務流程的，注重的是流程管理。傳統(tǒng)的MIS注重的事件的處理，而非流程處理。第五，ERP系統(tǒng)的信息資源是一次性獲取，就可以共享使用。而在傳統(tǒng)的MIS中，信息資源要多次獲取，存在很多重復勞動甚至無效勞動。第一章 供應鏈概述1：波特“價值鏈”理論及其啟示：內容：每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的九種活動構成；價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差；價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動，基本活動包括內部物流、生產作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務。輔助活動包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。啟示：①將企業(yè)作為一個整體來看很難認清其競爭優(yōu)勢。②價值鏈的各個環(huán)節(jié)的集成程度對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起著關鍵作用。③企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在一個更廣泛的價值系統(tǒng)中。2：供應鏈的特征：①復雜性②動態(tài)性③交叉性④面向用戶需求3：供應鏈的類型：基本類型：①穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈。單一的市場需求面組成的供應鏈相對穩(wěn)定，而變化頻率高的需求組成的供應鏈動態(tài)性較高。②平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。當供應鏈的生產能力和用戶需求平衡時，供應鏈處于平衡的狀態(tài)，當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加時，供應鏈處于傾斜的狀態(tài)。③有效性的供應鏈和反應性供應鏈。有效性供應鏈主要體現(xiàn)在供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品。反應性供應鏈主要體現(xiàn)了供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場。不同主體的供應鏈形態(tài)結構：①以生產商為主體的供應鏈②以批發(fā)商為主體的供應鏈③以零售商為主體的供應鏈。4：供應鏈流程分析：①環(huán)節(jié)法：每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)在供應鏈中兩個相繼階段交界處，供應鏈有5個階段，因此有4個供應鏈流程環(huán)節(jié)。②推/拉法：拉動流程是由一個顧客訂購啟動的，而推動流程則由對多個顧客訂購預期引發(fā)并運行的，補充庫存環(huán)節(jié)的目的是以最低成本為零售商補充庫存商品，及時為顧客提供所需產品。環(huán)節(jié)：顧客訂購環(huán)節(jié)，補充庫存環(huán)節(jié)，生產環(huán)節(jié)，獲取環(huán)節(jié)。階段：顧客，零售商，分銷商，制造商，供應商。第二章 供應鏈管理概述1：業(yè)務外包的主要方式：①研發(fā)外包，研發(fā)外包是利用外部資源彌補自己開發(fā)能力的不足。②生產外包，生產外包可以利用較低的勞動力成本使企業(yè)成本降低。③物流外包，物流外包不僅降低了企業(yè)的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛。④腦力資源外包，可以解決本企業(yè)解決不了的問題。⑤應用服務外包。2：集成供應鏈管理理論核心：由顧客化需求—集成化計劃—業(yè)務流程重組—面向對象過程控制組成第一個控制回路。（作業(yè)回路）由顧客化策略—信息共享—調整適應性—創(chuàng)造性團隊組成第二個回路。（策略回路）每個作業(yè)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。3：集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟：①基礎建設階段。②職能集成階段③內部供應鏈集成階段④外部供應鏈集成階段。第三章 供應鏈的構建1：供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配：公司競爭戰(zhàn)略的設計必須以顧客偏好為基礎，提供能滿足顧客需求的產品和服務，要獲取供應鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之間的匹配。公司首先應當理解顧客，也就是必須理解每一個目標顧客群的顧客需要。其次，公司應當對供應鏈有一定的理解。明確其供應鏈設計用來做什么。最后，如果一條供應鏈運營良好，但與預期顧客需求之間不相匹配。那么，公司或者重構供應鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或者改變其競爭戰(zhàn)略以適應供應鏈。2：供應鏈設計的內容和原則：（一）供應鏈設計的內容：戰(zhàn)略層面的供應鏈設計的主要內容包括：供應鏈的成員及合作伙伴選擇、設計網絡結構以及設計供應鏈基本規(guī)則等。供應鏈運行的基本規(guī)則，其主要內容包括：協(xié)調機制、信息開放與交互方式、生產物流的計劃與控制體系、庫存的整體布局、資金結算方式、爭議解決機制等。（二）供應鏈設計的原則：①自上而下和自下而上相結合的設計原則，②簡潔性原則③集優(yōu)化原則④協(xié)作性原則⑤動態(tài)性原則⑥創(chuàng)新原則⑦戰(zhàn)略性原則。3：供應鏈設計的步驟：①分析核心企業(yè)的現(xiàn)狀。②分析核心企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境③明確供應鏈設計的目標④分析組成供應鏈的各類資源要素⑤提出供應鏈的設計框架⑥評價供應鏈設計方案的可行性⑦調整新的供應鏈⑧檢驗已產生的供應鏈9，比較新舊供應鏈10，完成供應鏈的運行。4：供應鏈結構中的成員：供應鏈成員包括從原產地到消費地，通過供應商或客戶直接或間接地與核心公司相互作用的所以公司和組織。供應鏈的主要成員是指所有那些自主管理的公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位，在為特定的客戶或市場產生特定輸出的業(yè)務流程中，這些公司實際上執(zhí)行著運營和管理活動。供應鏈的輔助成員是指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源的公司。5：基于客戶需求的供應鏈設計的策略：①辨別產品是功能性的還是革新性的。功能性的產品滿足基本要求，不會有太大的變化，因而需求穩(wěn)定且可以預測，并且生命周期長，特征：穩(wěn)定性會引起競爭，進而導致利潤率較低，革新性產品能使一家公司獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新性產品的新穎卻使需求不可預測，此外，他們的生命周期短，革新性產品具有高利潤。②功能性產品的有效供給。③革新性產品的反應性供給。第四章 供應鏈合作伙伴1. 建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力： ①核心競爭力 （價值優(yōu)越性 難替代性 差異性 可延伸性）② 不斷變化的顧客希望 （個性化的產品設計 廣闊的產品選擇范圍 優(yōu)異的質量和可靠性 快速滿足顧客要求 高水平的顧客服務）③外包戰(zhàn)略 （成本 質量 柔性 專業(yè) 核心競爭力）2. 供應鏈合作關系的發(fā)展：瓶頸物資（某些進口件 專用件）二類物資消耗量大的關鍵原材料一類物資辦公用品 某些標準件等三類物資一般性的原材料四類物資對生產的重要程度重要不重要采購量的多少少多企業(yè)物資分類傳統(tǒng)關系物流關系合作伙伴關系網絡資源關系高低集成程度時間產品革新技術發(fā)展信息技術高度發(fā)展技術管理革新3. 供應商關系的類型4. 供應商關系管理模式二類物資尋找替代商一類物資簡歷關鍵性的伙伴關系三類物資尋找集成供應商四類物資建立一般性的伙伴關系供應商關系管理模