【正文】 時(shí)的親密合作者，他與泰羅密切配合，使“科學(xué)管理”理論得到了進(jìn)一步的發(fā)展。特別是他的“甘特圖”(Gantt Chart)，是當(dāng)時(shí)計(jì)劃和控制生產(chǎn)的有效工具，并為當(dāng)今現(xiàn)代化方法PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))奠定了基石。他還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，即除了按日支付有保證的工資外，超額部分給予獎(jiǎng)勵(lì)；完不成定額的，可以得到原定日工資，這種制度補(bǔ)充了泰羅的差別計(jì)件工資制的不足。此外，甘特還很重視管理中人的因素，強(qiáng)調(diào)“工業(yè)民主”和更重視人的領(lǐng)導(dǎo)方式，這對(duì)后來(lái)的人際關(guān)系理論有很大的影響。 3．吉爾布雷斯夫婦(Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth) 美國(guó)工程師弗蘭克吉爾布雷斯與夫人(心理學(xué)博士莉蓮吉爾布雷斯)在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面作出了特殊貢獻(xiàn)。他們采用兩種手段進(jìn)行時(shí)間與動(dòng)作研究：①工人的操作動(dòng)作分解為17種基本動(dòng)作，吉爾布雷斯稱之為“therbligs”(這個(gè)字即為吉爾布雷斯英文名字母的倒寫)；②用拍影片的方法、記錄和分析工人的操作動(dòng)作，尋找合理的最佳動(dòng)作，以提高工作效率。通過(guò)這些手段，他們糾正了工人操作時(shí)某些不必要的多余動(dòng)作，形成了快速準(zhǔn)確的工作方法。與泰羅不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開(kāi)始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關(guān)系結(jié)合起來(lái)。吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，即通過(guò)減少勞動(dòng)中的動(dòng)作浪費(fèi)來(lái)提高效率，被人們稱之為“動(dòng)作專家”。 4．哈林頓埃默森(Harrington Emerson) 美國(guó)早期的科學(xué)管理研究工作者，從1903年起就同泰羅有緊密的聯(lián)系，并獨(dú)立地發(fā)展了科學(xué)管理的許多原理。如他對(duì)效率問(wèn)題作了較多的研究和實(shí)踐，提出了提高效率的12條原則，即①明確的目的；②注意局部和整體的關(guān)系；③虛心請(qǐng)教；④嚴(yán)守規(guī)章；⑤公平；⑥準(zhǔn)確、及時(shí)、永久性的記錄；⑦合理調(diào)配人、財(cái)、物；⑧定額和工作進(jìn)度；⑨條件標(biāo)準(zhǔn)化；10 工作方法標(biāo)準(zhǔn)化；11手續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化；12獎(jiǎng)勵(lì)效率。在組織機(jī)構(gòu)方面，提出了直線和參謀制組織形式等等。另外，他還在職工的選擇和培訓(xùn)、心理因素對(duì)生產(chǎn)的影響、工時(shí)測(cè)定等方面也作出了貢獻(xiàn)。盡管泰羅的追隨者在許多方面不同程度地發(fā)展了“科學(xué)管理”理論和方法，但總的來(lái)說(shuō)，他們和泰羅一樣，研究的范圍始終沒(méi)有超出勞動(dòng)作業(yè)的技術(shù)過(guò)程，沒(méi)有超出車間管理的范圍。 □ 法約爾及其管理理論 亨利法約爾(Henry Fayol)，法國(guó)人，1860年從圣艾帝安國(guó)立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進(jìn)入康門塔里椄６惚?Comentry桭ourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過(guò)了整個(gè)職業(yè)生涯。從采礦工程師后任礦井經(jīng)理直至公司總經(jīng)理，由一名工程技術(shù)人員逐漸成為專業(yè)管理者，他在實(shí)踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對(duì)管理學(xué)的形成和發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。 法約爾1916年問(wèn)世的名著《工業(yè)管理與一般管理》，是他一生管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想的總結(jié)。他認(rèn)為他的管理理論雖然是以大企業(yè)為研究對(duì)象，但除了可應(yīng)用于工商企業(yè)之外，還適用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體、軍事組織以及其他各種事業(yè)。所以，人們一般認(rèn)為法約爾是第一個(gè)概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。他的理論概括起來(lái)大致包括以下內(nèi)容： 1．企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的五項(xiàng)職能 法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本的活動(dòng)，而管理只是其中之一。這六種基本活動(dòng)是：①技術(shù)活動(dòng)(指生產(chǎn)、制造、加工等活動(dòng))；②商業(yè)活動(dòng)(指購(gòu)買、銷售、交換等活動(dòng))；③財(cái)務(wù)活動(dòng)(指資金的籌措和運(yùn)用)；④安全活動(dòng)(指設(shè)備維護(hù)和職工安全等活動(dòng))；⑤會(huì)計(jì)活動(dòng)(指貨物盤存、成本統(tǒng)計(jì)、核算等)；⑥管理活動(dòng)(其中又包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)職能活動(dòng))。在這六種基本活動(dòng)中，管理活動(dòng)處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣的，其他五項(xiàng)屬于企業(yè)的活動(dòng)也需要管理。 2．法約爾的14條管理原則 法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出簡(jiǎn)明的14條管理原則。 (1)分工。他認(rèn)為這不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究有效地使用勞動(dòng)力的問(wèn)題，而且也是在各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、組織中進(jìn)行管理活動(dòng)所必不可少的工作。 (2)職權(quán)與職責(zé)。他認(rèn)為職權(quán)是發(fā)號(hào)施令的權(quán)力和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)都是組織上的缺陷。 (3)紀(jì)律。紀(jì)律是管理所必須的，是對(duì)協(xié)定的尊重。這些協(xié)定以達(dá)到服從、專心、干勁，以及尊重人的儀表為目的。就是說(shuō)組織內(nèi)所有成員通過(guò)各方所達(dá)成的協(xié)議對(duì)自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制，它對(duì)企業(yè)的成功與否極為重要，要盡可能做到嚴(yán)明、公正。 (4)統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令。 (5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。指一個(gè)組織，對(duì)于目標(biāo)相同的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃。 (6)個(gè)人利益服從整體利益。即個(gè)人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)二者不一致時(shí)，主管人員必須想辦法使他們一致起來(lái)。 (7)個(gè)人報(bào)酬。報(bào)酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。 (8)集中化。這主要指權(quán)力的集中或分散的程度問(wèn)題。要根據(jù)各種情況，包括組織的性質(zhì)、人員的能力等，來(lái)決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。 (9)等級(jí)鏈。指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計(jì)出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayol bridge)。 (10)秩序。指組織中的每個(gè)成員應(yīng)該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。 (11)公正。主管人員對(duì)其下屬仁慈、公平，就可能使其下屬對(duì)上級(jí)表現(xiàn)出熱心和忠誠(chéng)。 (12)保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動(dòng)，工作將得不到良好的效果。 (13)首創(chuàng)精神。這是提高組織內(nèi)各級(jí)人員工作熱情的主要源泉。 (14)團(tuán)結(jié)精神。指必須注意保持和維護(hù)每一集體中團(tuán)結(jié)、協(xié)作、融洽的關(guān)系，特別是人與人之間的相互關(guān)系。 法約爾強(qiáng)調(diào)指出，以上14條原則在管理工作中不是死板和絕對(duì)的東西，這里全部是尺度問(wèn)題。在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則來(lái)處理事情，應(yīng)當(dāng)注意各種可變因素的影響。因此，這些原則是靈活的，是可以適應(yīng)于一切需要的，但其真正的本質(zhì)在于懂得如何運(yùn)用它們。這是一門很難掌握的藝術(shù)，它要求智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷和注意尺度(也即“分寸”)。 法約爾認(rèn)為，人的管理能力可以通過(guò)教育來(lái)獲得，可以也應(yīng)該像技術(shù)能力一樣，首先在學(xué)校里，然后在車間里得到。為此，他提出了一套比較全面的管理理論，首次指出管理理論具有普遍性，可以用于各個(gè)組織之中，他把管理視為一門科學(xué)。提出在學(xué)校設(shè)置這門課程，并在社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域宣傳、普及和傳授管理知識(shí)。 綜上所述，法約爾關(guān)于管理過(guò)程和管理組織理論的開(kāi)創(chuàng)性研究，其中特別是關(guān)于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對(duì)后來(lái)的管理理論研究具有非常深遠(yuǎn)的影響。此外，他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是偉大的管理教育家，后人稱他為“管理過(guò)程之父”。 □ 韋伯理想的行政組織體系理論 馬克斯韋伯(Max Weber)是德國(guó)著名的社會(huì)學(xué)家，他對(duì)法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)和宗教學(xué)都有廣泛的興趣。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面，主要貢獻(xiàn)是提出了所謂理想的行政組織體系理論。這集中反映在他的代表作《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》一書中。這一理論的核心是組織活動(dòng)要通過(guò)職務(wù)或職位而不是通過(guò)個(gè)人或世襲地位來(lái)管理。他也認(rèn)識(shí)到個(gè)人魅力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作用的重要性。他所講的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指現(xiàn)代社會(huì)最有效和最合理的組織形式。之所以是“理想的”，因?yàn)樗哂腥缦乱恍┨攸c(diǎn)： 1．明確的分工 即每個(gè)職位的權(quán)力和義務(wù)都應(yīng)有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進(jìn)行分工。 2．自上而下的等級(jí)系統(tǒng) 組織內(nèi)的各個(gè)職位，按照等級(jí)原則進(jìn)行法定安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。 3．人員的任用 人員的任用要完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過(guò)正式考試和教育訓(xùn)練來(lái)實(shí)行。 4．職業(yè)管理人員 管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。 5．遵守規(guī)則和紀(jì)律 管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律以及辦事程序。 6．組織中人員之間的關(guān)系 組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，只是職位關(guān)系而不受個(gè)人情感的影響。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部，而且適用于組織與外界的關(guān)系。 韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是人們進(jìn)行強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式，能適用于所有的各種管理工作及當(dāng)時(shí)日益增多的各種大型組織，如教會(huì)、國(guó)家機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、政黨、經(jīng)濟(jì)企業(yè)和各種團(tuán)體。韋伯的這一理論，對(duì)泰羅、法約爾的理論是一種補(bǔ)充，對(duì)后來(lái)的管理學(xué)家們，尤其是組織理論學(xué)家則有很大的影響，他被稱為“組織理論之父”。 □ 巴納德的自覺(jué)協(xié)作活動(dòng)系統(tǒng) 切斯特巴納德(Chester Z. Barnard)是美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理人員和管理學(xué)家，他在組織理論研究方面作出了很大貢獻(xiàn)。他認(rèn)為，組織是一個(gè)由人們有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的各種活動(dòng)的系統(tǒng)，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員。每個(gè)人在克服其生理、心理、物質(zhì)和社會(huì)的限制時(shí)，必須自覺(jué)地進(jìn)行協(xié)作。組織就是這種自覺(jué)協(xié)作活動(dòng)的一個(gè)系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能否長(zhǎng)期存在、發(fā)展，則決定于系統(tǒng)的效率和效果。各個(gè)人的協(xié)作固然可以通過(guò)命令和指揮形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，但只有具備以下四個(gè)條件，個(gè)人才會(huì)承認(rèn)這種命令的權(quán)威而接受命令：①個(gè)人理解這個(gè)命令。②個(gè)人認(rèn)為這個(gè)命令同組織的目標(biāo)是一致的。③個(gè)人認(rèn)為這個(gè)命令同自己的個(gè)人利益是符合的。④個(gè)人有執(zhí)行這個(gè)命令的能力。 他還把組織分為正式組織和非正式組織，指出正式組織作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，無(wú)論級(jí)別的高低和規(guī)模的大小，都包含三個(gè)基本要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系。同時(shí)巴納德還指出，在正式組織中還存在著一種產(chǎn)生于同工作有關(guān)的聯(lián)系并從而形成一定的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則的無(wú)形的組織，即非正式組織。它的活動(dòng)對(duì)正式組織有雙重作用，既有不利的影響，但又可能促使組織的效率得到提高。巴納德的這一理論為后來(lái)稱之為社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的理論奠定了基礎(chǔ)。 □ 雨果孟斯特伯格的心理學(xué)與工業(yè)效率 雨果孟斯特伯格是德國(guó)人，工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng)始人之一。他的專業(yè)是心理學(xué)和醫(yī)學(xué)，但對(duì)實(shí)驗(yàn)心理學(xué)卻很感興趣，以后更把興趣轉(zhuǎn)向了心理學(xué)在工業(yè)中的運(yùn)用。1912年他在《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書中強(qiáng)調(diào)說(shuō)明了他的目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)： (1)每個(gè)人的心理特性和他適于做什么工作。 (2)處于什么心理狀態(tài)下才能使每個(gè)人能達(dá)到最高效率。 (3)用什么樣的方式刺激、誘導(dǎo)人們進(jìn)行生產(chǎn)以達(dá)到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究，他發(fā)現(xiàn)并指出了心理學(xué)在許多領(lǐng)域中的應(yīng)用價(jià)值，因而使心理學(xué)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)界。在每一個(gè)課題上，他都指出了心理學(xué)的應(yīng)用如何有助于績(jī)效的增加。到他去世時(shí)，工業(yè)心理學(xué)已經(jīng)成為管理學(xué)中的一個(gè)重要領(lǐng)域了。 □ 梅約及其霍桑試驗(yàn) 喬治埃爾頓梅約(George Elton Mayo)，是原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家。1924?932年間，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作，由梅約負(fù)責(zé)進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn) (Hawthorne Experiment)，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測(cè)定各種有關(guān)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行的一系列試驗(yàn)，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。試驗(yàn)分四個(gè)階段： 第一階段：工場(chǎng)照明試驗(yàn)(1924?927年)。該試驗(yàn)是選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗(yàn)組”，先后改變工場(chǎng)照明強(qiáng)度，讓工人在不同照明強(qiáng)度下工作；另一組為“控制組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗(yàn)者希望通過(guò)試驗(yàn)得出照明度對(duì)生產(chǎn)率的影響，但試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對(duì)生產(chǎn)率幾乎沒(méi)有什么影響。這個(gè)試驗(yàn)似乎以失敗告終。但這個(gè)試驗(yàn)得出了兩條結(jié)論：(1)工場(chǎng)的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項(xiàng)微不足道的因素；(2)由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個(gè)因素足以影響試驗(yàn)結(jié)果，故照明對(duì)產(chǎn)量的影響無(wú)法準(zhǔn)確測(cè)量。 第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年8月?928年4月)。旨在試驗(yàn)各種工作條件的變動(dòng)對(duì)小組生產(chǎn)率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過(guò)材料供應(yīng)、工作方法、工作時(shí)間、勞動(dòng)條件、工資、管理作風(fēng)與方式等各個(gè)因素對(duì)工作效率影響的實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)無(wú)論各個(gè)因素如何變化，產(chǎn)量都是增加的。其他因素對(duì)生產(chǎn)率也沒(méi)有特別的影響，而似乎是由于督導(dǎo)方法的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產(chǎn)量增加。 第三階段：大規(guī)模的訪問(wèn)與調(diào)查(1928?931年)。兩年內(nèi)他們?cè)谏鲜鲈囼?yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開(kāi)展了全公司范圍的普查與訪問(wèn)，調(diào)查了2萬(wàn)多人次，發(fā)現(xiàn)所得結(jié)論與上述試驗(yàn)所得相同，即“任何一位員工的工作績(jī)效，都受到其他人的影響”。于是研究進(jìn)入第四階段。 第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)(1931?932年)。以集體計(jì)件工資制刺激，企圖形成“快手”對(duì)“慢手”的壓力以提高效率。公司當(dāng)局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)是焊合7312個(gè)接點(diǎn)，但他們完成的只有6000?600個(gè)接點(diǎn)。試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，工人既不會(huì)為超定額而充當(dāng)“快手”，也不會(huì)因完不成定額而成“慢手”，當(dāng)他們達(dá)到他們自認(rèn)為是“過(guò)得去”的產(chǎn)量時(shí)就會(huì)自動(dòng)松懈下來(lái)。其原因是，生產(chǎn)小組無(wú)形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應(yīng)當(dāng)告訴監(jiān)工任何會(huì)損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應(yīng)當(dāng)企圖對(duì)別人保持距離或多管閑事；不應(yīng)當(dāng)過(guò)分喧嚷，自以為是和熱心領(lǐng)導(dǎo)等等。根本原因則有三：一是怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護(hù)速度慢的同伴。這一階段的試驗(yàn)，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應(yīng)”，即對(duì)于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導(dǎo)致較佳的成績(jī)，至少在初始階段是如此。 通過(guò)四個(gè)階段歷時(shí)近8年的霍桑試驗(yàn)，梅約等人認(rèn)識(shí)到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理等方面的影響，這個(gè)結(jié)論的獲得是相當(dāng)有意義的，這對(duì)“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理對(duì)工人的影響來(lái)說(shuō)，是一個(gè)重大的修正。