【正文】 江教育出版社，2002年，第33頁。例如，隨著市場影響日益擴大，社會各種利益主體對大學(xué)管理行為的影響日益增強，市場權(quán)力、社會權(quán)力、學(xué)生權(quán)力等分化出來成為獨立的影響力量。各種社會權(quán)力主體以契約、合作、入股、建立聯(lián)合體等多種途徑，開始介入大學(xué)某些領(lǐng)域的管理。雖然這些社會權(quán)力本身并不屬于大學(xué)權(quán)力的范疇，但此時此地，它們的確可能是大學(xué)內(nèi)部某些工程、某些項目或某些領(lǐng)域的權(quán)力中心，而這些項目、工程或領(lǐng)域可能直接影響大學(xué)的發(fā)展。在此情形下，大學(xué)“松散結(jié)合”的組織特性進一步突出，其結(jié)果，在大學(xué)管理的不同領(lǐng)域，起主導(dǎo)作用的權(quán)力往往各有不同，即使是同一領(lǐng)域，因活動或事務(wù)的不同，可能有多種權(quán)力聯(lián)合起作用，形成了分散化的權(quán)力體制。分散的多元權(quán)力體制為大學(xué)組織機構(gòu)的改革提供了廣闊的空間，一些新建的整合多種權(quán)力于一體的邊緣性、創(chuàng)新型組織，開始在大學(xué)發(fā)展中發(fā)揮日益重要的作用。如大學(xué)為開展某方面的工作與其他學(xué)校或社會相關(guān)部門聯(lián)合建立的中介組織、產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合體、虛擬組織等。2. 推進多元治理所謂多元治理，是指多個權(quán)力主體共同掌控相關(guān)事務(wù)的方式與途徑的總稱。多元治理具有以下特征：第一，治理機構(gòu)依據(jù)正式的制度或臨時協(xié)議得以建立；第二，權(quán)力主體多元化，允許外部權(quán)力介入；第三，治理機構(gòu)分散化，治理機構(gòu)之間以合同或契約為紐帶；第四，管理方式多樣化，實行動態(tài)和權(quán)變施治原則；第五，治理機構(gòu)有自身的利益許求，其存在對其他既存的管理機構(gòu)是一種制衡。多元治理對于克服以科層制為主要特征的傳統(tǒng)行政體制的弊端提供新途徑。隨著辦學(xué)自主權(quán)的擴大，各國大學(xué)紛紛引進民間經(jīng)營理念，更加注重經(jīng)營化組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用，一些具有現(xiàn)代企業(yè)特點的彈性化、扁平化、多元化組織結(jié)構(gòu)走到大學(xué)管理的前臺，為推進管理重心下移，增強基層活力，靈活適應(yīng)環(huán)境提供了組織保證。今后一個時期，推進大學(xué)多元治理，關(guān)鍵在于進一步創(chuàng)新學(xué)術(shù)組織，同時，著力構(gòu)建社會化決策模式，注重發(fā)揮市場的作用，根據(jù)市場的需要，進行靈活決策。（1）創(chuàng)新型學(xué)術(shù)組織傳統(tǒng)學(xué)術(shù)組織的典型特征是由學(xué)科和事業(yè)單位單位組成的矩陣，即在縱向上將知識分成許多學(xué)科，在橫向上分成研究所、系和學(xué)院等很多部門。傳統(tǒng)學(xué)術(shù)組織往往存在靜止僵化，過分強調(diào)分工，整合程度低，管理層次過多，缺乏靈活性等弊端。為增強學(xué)術(shù)組織活力和創(chuàng)新能力，世界各國大學(xué)嘗試建立了各種新型學(xué)術(shù)組織，如日本筑波大學(xué)為適應(yīng)學(xué)科綜合化趨勢，拋棄學(xué)部――學(xué)科――講座的傳統(tǒng)組織體系，代之以學(xué)系與學(xué)群相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了6個學(xué)群和26個學(xué)系，其中，第一學(xué)群（基礎(chǔ)學(xué)群）包括人文、社會、自然等學(xué)科，第二學(xué)群（文化生物學(xué)群）包括比較文化、人類學(xué)、生物學(xué)、農(nóng)林學(xué)等學(xué)科，第三學(xué)群（經(jīng)營工學(xué)群）包括社會工學(xué)、信息、基礎(chǔ)工學(xué)等學(xué)科；此處，還有體育專門學(xué)群、藝術(shù)專門學(xué)群、醫(yī)學(xué)專門學(xué)群。胡建華著：《戰(zhàn)后日本大學(xué)史》，南京大學(xué)出版社，2001年，204頁。隨著教育信息化進程的推進，許多大學(xué)逐步建立起各種網(wǎng)絡(luò)型學(xué)術(shù)組織及跨校、跨界別創(chuàng)新團隊等。根據(jù)有關(guān)資料，國外有的大學(xué)采用網(wǎng)絡(luò)虛擬組織取得了很大成功。例如，依托多倫多大學(xué)的加拿大電子能源技術(shù)網(wǎng)絡(luò)中心，圍繞電子技術(shù)開發(fā)和高層次人才培養(yǎng)，利用計算機網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通訊技術(shù)，打破地域限制，將22所大學(xué)、32家公司和4所科研機構(gòu)整合為一體，實行資源共享，進行全面協(xié)作，在1999年至2002年，三年時間內(nèi)構(gòu)建了與企業(yè)密切關(guān)聯(lián)的微電子技術(shù)科研和人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)和培訓(xùn)了一批高層次人才，取得了一批應(yīng)用性科技成果。朱桂龍等：虛擬科研組織的管理模式研究，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2002年第6期。（2）構(gòu)建社會決策模式隨著社會利益的分化和各種利益主體影響的日益擴大，大學(xué)如何適應(yīng)多種社會利益主體的訴求，并調(diào)整其決策模式和運行機制的問題日顯突出。所謂大學(xué)決策的社會模式，是指社會相關(guān)利益主體參與和影響大學(xué)決策的形式。社會化決策模式具有三個方面的特點：一是重視大學(xué)與環(huán)境的互動。大學(xué)不是通過對抗環(huán)境的復(fù)雜性來進行自我保護，而是主動調(diào)適和適應(yīng)環(huán)境，并從環(huán)境中獲取資源；二是大學(xué)以基于自身特性的方式對獲自環(huán)境的資源進行加工，恰恰是不同于市場方式的加工過程，才維持了大學(xué)作為開放系統(tǒng)的不同結(jié)構(gòu)，因此，大學(xué)對市場的適應(yīng)不等于“市場化”，即把市場機制直接移植進來；三是分散決策，在適應(yīng)多種利益主體需要的過程中，大學(xué)各子系統(tǒng)逐步成為具有較大自主權(quán)的相對獨立的經(jīng)營主體，大學(xué)經(jīng)營化程度不斷提高。社會化決策更主要地是一種超越傳統(tǒng)權(quán)力關(guān)系的方式，其影響集中體現(xiàn)在以市場為中介，改變大學(xué)、政府、社會三者的關(guān)系上。日本學(xué)者金子元久認為：“從現(xiàn)在發(fā)生的實際變化來看，在高等教育中，既有供求直接面對意義上的市場，也有政府模擬市場機制形態(tài)的模擬市場?！?［日］金子元久：《評價主義的陷阱：模擬市場化和大學(xué)評價》，載《高等教育》（中國人民大學(xué)復(fù)印報刊資料），2004年，第2期，第117頁。供求直接面對的市場，主要為需求市場和競爭市場，如消費者市場、勞動力市場和院校市場等。學(xué)生家庭和用人單位出于對大學(xué)教育功能和研究功能的需要而對大學(xué)支付費用，各類院校為獲得這些費用而展開競爭。所謂模擬市場，則是把市場功能的一部分以某種形態(tài)導(dǎo)入政府的資源供給中。例如，強調(diào)對大學(xué)的“績效責任”，只有那些經(jīng)過評估，績效令政府滿意的大學(xué)，才能獲得較多的政府資助。20世紀80年代，英國撒切爾和美國里根政府受“新自由主義”觀念影響，推行公共行政的市場化，大幅度削減高等教育財政撥款，對大學(xué)實行選擇性支持。在英國，在強調(diào)大學(xué)通過自己的努力增強自我發(fā)展能力的同時，政府借助社會中介機構(gòu)加強了對大學(xué)的評估，并把評價結(jié)果與政府的財政撥款掛鉤。在美國，大學(xué)提供的服務(wù)在多大程度上與社會需要相適應(yīng)越來越成為財政撥款的基準。在日本，國立大學(xué)法人化的改革，使大學(xué)從政府機構(gòu)中獨立出來，成為自主經(jīng)營的法人?？傊?，各國政府撥款方式已逐步由原來的“一攬子撥款”，改為目標激勵性撥款、引子撥款、績效撥款、基準撥款、競標撥款、邊際成本撥款等形式，市場和模擬市場在一定程度上改變了政府權(quán)力的運作方式。與此同時，也就提出了誰應(yīng)當對大學(xué)的可持續(xù)發(fā)展最終負責、國家還是高等學(xué)校自身，目前的撥款方式是否助于保持大學(xué)的長期產(chǎn)出能力等問題。三、大學(xué)控制模式的改革大學(xué)控制模式是指大學(xué)各層次采納和執(zhí)行統(tǒng)一決策的方式。大學(xué)控制模式改革的重點，在于改革大學(xué)上層結(jié)構(gòu)和基層結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，建立上下層次之間權(quán)力關(guān)系的平衡與協(xié)調(diào)。（一）基層控制所謂基層控制，是指管理重心偏向基層的管理模式?；鶎涌刂剖窃缙诖髮W(xué)的顯著特征之一。在以后的發(fā)展中，這一特征在許多國家的大學(xué)中得以保存。在英國，“從垂直維度看，英國的權(quán)威處于底部的行會形式的控制?！辈D克拉克著，王承緒等譯：《高等教育系統(tǒng)－學(xué)術(shù)組織的跨國研究》，杭州大學(xué)出版社，1994年，第140頁。英國1836年成立的倫敦大學(xué)，校務(wù)委員會無權(quán)干涉各附屬學(xué)院的教學(xué)，它對各學(xué)院的惟一控制手段便是學(xué)位考試，學(xué)院在招生、教學(xué)、經(jīng)濟、管理上均獨立自主。賀國慶等著：《外國高等教育史》，人民教育出版社，2003年，第237頁?；鶎涌刂凭哂薪Y(jié)構(gòu)扁平化的特征，具體體現(xiàn)在：第一，博弈地位均等化。大學(xué)或?qū)W院的各組成部分松散結(jié)合，權(quán)力擴散到各學(xué)科或教學(xué)科研部門，來自各學(xué)科的教授們在大學(xué)或?qū)W院的管理中原則上具有同等權(quán)利；第二，結(jié)構(gòu)運作多樣化。大學(xué)或?qū)W院的目標經(jīng)常與基層目標發(fā)生沖突，后者引出了眾多的方向，各學(xué)科或部門之間的溝通按照往往按照各自的既得利益進行，使得協(xié)調(diào)非常困難，結(jié)果往往由建立在自愿基礎(chǔ)上的非正式規(guī)范來進行控制；第三，結(jié)構(gòu)實體獨立化。各學(xué)科或部門高度自主，相對獨立，上層結(jié)構(gòu)虛化，下層經(jīng)常決定并管理上層。因此基層控制在具有尊重學(xué)術(shù)自由、有利發(fā)揮學(xué)術(shù)人員的創(chuàng)造性等優(yōu)勢的同時，也容易因各行其是造成混亂無序和資源浪費。為修正其不足，一些國家逐步加強了上層調(diào)節(jié)性機構(gòu)的建設(shè)。（二）上層控制與基層控制相對，上層控制是指管理重心偏向大學(xué)上層的管理模式。這種模式，以美國大學(xué)較為典型?！叭缤?