【正文】 內(nèi)容制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。二、各項(xiàng)培訓(xùn)管理制度的起草（一）培訓(xùn)服務(wù)制度制度內(nèi)容起草培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)包括培訓(xùn)服務(wù)制度和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款兩個(gè)部分。制度解釋培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度（二）入職培訓(xùn)制度制度內(nèi)容起草入職培訓(xùn)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)主要包括如下幾個(gè)方面的基本內(nèi)容：（1）培訓(xùn)的意義和目的；（2）需要參加的人員界定（3）特殊情況不能參加入職培訓(xùn)的解決措施（4）入職培訓(xùn)的主要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）（5）入職培訓(xùn)的基本要求標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容、時(shí)間、考核等）（6）入職培訓(xùn)的方法制度解釋它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上網(wǎng)”“先培訓(xùn)，后任職”的原則。（三）培訓(xùn)激勵(lì)制度制度解釋企業(yè)培訓(xùn)制度的主要目的是激勵(lì)和個(gè)利益主體參加培訓(xùn)的積極性，對(duì)員工的激勵(lì)包括三個(gè)方面：對(duì)員工的激勵(lì)、對(duì)部門及其主管的激勵(lì)、對(duì)企業(yè)本身的激勵(lì)（四）培訓(xùn)考核評(píng)估制度制度解釋評(píng)估作為培訓(xùn)發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識(shí)，設(shè)立培訓(xùn)考核評(píng)估制度的目的，既是檢驗(yàn)培訓(xùn)的最終效果，同時(shí)也為培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度的確立提供依據(jù)，也是規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑。（五）培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度（六）培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度保障培訓(xùn)制度的科學(xué)性、完整性和可行性第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)一、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)與績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。績(jī)效管理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范?？?jī)效管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績(jī)效管理程序設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上，切實(shí)保障企業(yè)績(jī)效管理制度得到有效貫徹和實(shí)施二、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的不同認(rèn)識(shí)（一）國(guó)內(nèi)績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過程，它包括四個(gè)環(huán)節(jié)，分別是目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵(lì)發(fā)展（二）國(guó)外。成功的績(jī)效管理主要由以下四部分組成：指導(dǎo)、激勵(lì)、控制、獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理總流程的設(shè)計(jì)，可包括五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。（一）準(zhǔn)備階段本階段是績(jī)效管理活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個(gè)基本問題明確績(jī)效管理的對(duì)象，以及各個(gè)管理層級(jí)的關(guān)系，正確地回答“誰來考評(píng)，考評(píng)誰”在績(jī)效管理中，上述五類人員參加考評(píng)工作各有其優(yōu)勢(shì)（1）上級(jí)考評(píng)在績(jī)效管理中，一般以上級(jí)主管的考評(píng)為主，其考評(píng)分?jǐn)?shù)對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)結(jié)果影響很大，約占60%—70%。（2）同級(jí)考評(píng)（10%左右）（3）下級(jí)考評(píng)（10%左右）（4）自我考評(píng)（10%左右（5）外部人員考評(píng)。采用外人考評(píng)的形式時(shí)，應(yīng)當(dāng)慎重考慮具體考評(píng)者由哪些人組成，取決于三種因素：被考評(píng)者的類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。如果考評(píng)目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工需要彌補(bǔ)的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)的同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓員工本人和同事積極參與如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考評(píng)，企業(yè)可能召開由主管主持的，由被考評(píng)者即專業(yè)人員自己、下級(jí)、有關(guān)的同事，以及其他相關(guān)人員共同參與的績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效的核心問題一起進(jìn)行討論。在績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段，除了需要明確被考評(píng)者和考評(píng)者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評(píng)者。按不同的培訓(xùn)對(duì)象和要求，績(jī)效考評(píng)者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分為員工的培訓(xùn)、一般考評(píng)者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評(píng)者與被考評(píng)者的培訓(xùn)等。根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象，正確的選擇考評(píng)方法。回答“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)，對(duì)員工進(jìn)行全面的考評(píng)。在選擇確定具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮以下三個(gè)重要的因素：（1）管理成本（2）工作實(shí)用性（3）工作適用性在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實(shí)際產(chǎn)出結(jié)果為對(duì)象的考評(píng)方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法；在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法，而低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法。根據(jù)考評(píng)的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績(jī)效考評(píng)要求（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評(píng)什么，如何進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)”對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求，說明“如何組織實(shí)施績(jī)效管理的全過程，在什么時(shí)間做什么事情”（1）考評(píng)時(shí)間的確定。包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)。每年提薪的企業(yè)其考評(píng)期為一年，一般應(yīng)在上一年度的年終進(jìn)行，以便根據(jù)員工績(jī)效的考評(píng)結(jié)果，確定其未來的薪金水平。每年兩次分配獎(jiǎng)金的企業(yè)，其考評(píng)期控制在6個(gè)月，分別在年中和年終進(jìn)行。用于培訓(xùn)的考評(píng)，可以在員工提出申請(qǐng)時(shí)或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效降低或是有效的技術(shù)和管理要求時(shí)組織進(jìn)行，以便正確地進(jìn)行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)實(shí)施方案。用于員工晉升晉級(jí)的績(jī)效考評(píng)，其考評(píng)時(shí)間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提升某類人員的時(shí)間進(jìn)行，它屬于不定期的績(jī)效考評(píng)。（2）工作程序的確定為了切實(shí)保證企業(yè)績(jī)效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得最高領(lǐng)導(dǎo)的全面支持（2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同（3）尋求中間各導(dǎo)管理人員的全心投入如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進(jìn)績(jī)效管理體系提供了良好的前提和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。要“吃透中間”就要加大績(jī)效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認(rèn)識(shí)，提高他們的管理水平，使每個(gè)中層主管都成為積極的、有效的考評(píng)者。（二）實(shí)施階段在貫徹實(shí)施階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個(gè)問題：通過提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)提高員工工作績(jī)效，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)第一；計(jì)劃第二；監(jiān)督第三；指導(dǎo)第四；評(píng)估第五收集信息并注意資料的積累。（三）考評(píng)階段考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，注意從以下幾個(gè)方面做好考評(píng)的組織實(shí)施工作考評(píng)的準(zhǔn)確性考評(píng)的公正性企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個(gè)保障系統(tǒng)。即：（1）公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；給考評(píng)者一定的約束壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和沖突，防患于未然，盡量減少不利的影響。在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處考評(píng)結(jié)果的反饋方式考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)考評(píng)方法的再審核考評(píng)方法作為績(jī)效考評(píng)的基本工具，應(yīng)當(dāng)在成本、適用性和實(shí)用性等三個(gè)方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（四）總結(jié)階段對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷績(jī)效診斷的主要內(nèi)容是：（1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷（2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（4）對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷（5）對(duì)被考評(píng)者全面的、全過程的診斷（6）對(duì)企業(yè)組織的診斷。各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任（1）召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)（2）召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)掌握績(jī)效面談的技巧（五）應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。在這個(gè)階段，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手重視考評(píng)者績(jī)效管理能力的開發(fā)被考評(píng)者的績(jī)效開發(fā)績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行績(jī)效面談的種類從績(jī)效面談的內(nèi)容和形式上看績(jī)效計(jì)劃面談績(jī)效指導(dǎo)面談績(jī)效考評(píng)面談績(jī)效總結(jié)面談按績(jī)效面談的具體過程及其特點(diǎn)，績(jī)效面談?dòng)挚煞譃橐韵律戏N：?jiǎn)蜗騽駥?dǎo)式面談。采用這種面談方式，對(duì)于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識(shí)不強(qiáng)的下屬雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績(jī)效面談單向勸導(dǎo)式面談適用于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展，將兩個(gè)目標(biāo)區(qū)分開來進(jìn)行面談顯然需要耗費(fèi)很多時(shí)間和精力，如果采用綜合式績(jī)效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。二、績(jī)效改進(jìn)的方法與策略（一）分析工作績(jī)效的差距與原因分析工作績(jī)效的差距具體方法有：（1）目標(biāo)比較法、（2）水平比較法；（3）橫向比較法查明產(chǎn)生差距的原因影響和制約工作績(jī)效的因素是多方面的，既有員工主觀的因素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工的工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。（二）制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略預(yù)防性策略與制止性策略預(yù)防性策略是員工進(jìn)行作業(yè)之前。制止性策略是對(duì)員工的工作勞動(dòng)過程進(jìn)行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測(cè)正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵(lì)政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略負(fù)激勵(lì)策略，也可以稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工與正激勵(lì)策略、完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除為了保障激勵(lì)策略的有效性，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下原則要求：及時(shí)性原則、同一性原則、預(yù)告性原則、開發(fā)性原則組織變革策略與人事調(diào)整策略勞動(dòng)組織的調(diào)整；崗位人員的調(diào)動(dòng)；其他非常措施，如解雇、除名、開除等。由于考評(píng)者與被考評(píng)者雙方在績(jī)效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾三、績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法員工自我矛盾。員工既希望客觀考評(píng)，另一方面又希望上級(jí)主管部門照顧。這種個(gè)人需求目標(biāo)的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績(jī)效管理中常見的一種沖突。主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人既得利益目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個(gè)人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。為了化解矛盾沖突，建議采取以下一些措施和方法：在績(jī)效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。在績(jī)效考評(píng)中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開。適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與。第三單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的檢查與評(píng)估一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)充分地體現(xiàn)出雙重功能，一是人事決策的功能，二是開發(fā)人力資源的功能。為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下幾種方法座談法。問卷調(diào)查法；查看工作記錄法；總體評(píng)價(jià)法。第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法一般來說，由于員工績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等三個(gè)方面基本特征。分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考評(píng)?？?jī)效考評(píng)可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種類型。一、品質(zhì)主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）的人。二行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。特點(diǎn)：重在工作過程而非工作結(jié)果適合于管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)，特別是對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。三、效果主導(dǎo)型采用效果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”特點(diǎn)：考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性很強(qiáng)。它更適合生產(chǎn)性、操作性，以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位采用，以事務(wù)工作崗位人員的考評(píng)不太適合。[能力要求]績(jī)效管理的考評(píng)方法一、排列法亦稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過寬和趨中的誤差。缺點(diǎn)：由于排序法是相對(duì)對(duì)比性的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。二、選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，提出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。三、成對(duì)比較法成對(duì)比較法說稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。四、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%，20%，50%，20%，5%。優(yōu)點(diǎn)：避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了，強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法一、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考評(píng)者不僅要注重對(duì)