【正文】 的目標明確清晰，就必須使目標定量化，具有可衡量性，以便檢查和評價其實現(xiàn)的程度。因此，戰(zhàn)略目標必須用數(shù)量指標或者質(zhì)量指標來表示，而且最好具有可比性。第四個原則是一致性原則。一致性原則又稱為平衡性原則。平衡性原則要求戰(zhàn)略目標組合中的各個分目標之間應(yīng)該相互協(xié)調(diào)和相互支持，在橫向上形成一個系統(tǒng)。該農(nóng)業(yè)股份有限公司的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術(shù)目標要與戰(zhàn)略經(jīng)營單位和只能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，互相脫節(jié)。第五個原則是激勵性原則。為該農(nóng)業(yè)股份有限公司制定戰(zhàn)略目標不僅僅要有可行性，還應(yīng)該考慮到它的先進性。先進性就是要求制定的目標要進過努力才能實現(xiàn)，如果制定過低的目標，員工將會失去積極性，那么也就失去了為公司制定戰(zhàn)略目標的意義了。因此，只有那些可行而先進的戰(zhàn)略目標對員工才具有激勵和挑戰(zhàn)的作用，才能挖掘出他們的巨大潛能。例如該公司生豬肉主要面對北京市場，近年一直占有北京市市場份額的20%以上，我們可以制定戰(zhàn)略目標提高在北京市的市場份額，還要開拓在其他地區(qū)的市場。第六個原則是穩(wěn)定性原則。這一原則的意思是當該農(nóng)業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略目標一經(jīng)制定和落實，就必須要保持相對穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起企業(yè)戰(zhàn)略的頻繁變更。當然，如果經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，戰(zhàn)略目標調(diào)整后，所有的經(jīng)營單位及職能部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標也要及時作出相應(yīng)的調(diào)整，而不能墨守成規(guī)。第七個原則是可接受性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)的內(nèi)部人員和外部利益相關(guān)者來完成的，因此，戰(zhàn)略目標必須能夠被他們理解并符合他們的利益。但是，往往不同的利益相關(guān)者有著不同而且有可能是沖突的目標，此時就需要企業(yè)平衡不同利益相關(guān)者的需求，求的戰(zhàn)略目標的和諧。另外，戰(zhàn)略目標的表述必須明確、有實際含義、不易產(chǎn)生誤解、易于被企業(yè)內(nèi)外成員理解，此外目標也應(yīng)易于被接受。在遵循上述基本原則的前提下，該農(nóng)業(yè)股份有限公司的總體目標為：一、以經(jīng)濟建設(shè)為中心，在抓好現(xiàn)有支柱行業(yè)的同時，積極培育公司新的經(jīng)濟增長點，抓好新建項目的投產(chǎn)達產(chǎn)工作。二、建立與戰(zhàn)略相適宜的組織結(jié)構(gòu)。加強母公司對子公司的控制力，制定科學(xué)合法的程序和提供合理合法的依據(jù)為公司戰(zhàn)略做決策，提高下屬分、子公司的競爭力，加強該公司的組織文化建設(shè)。三、構(gòu)建獨特的產(chǎn)銷體系，實現(xiàn)“產(chǎn)—購—銷”一體化。進一步開拓市場，提高企業(yè)的競爭力。42 目標分解421 財務(wù)目標總資產(chǎn)達到200000萬元凈資產(chǎn)達到100000萬元凈利潤達到80000萬元凈利潤保持10%的增長率凈利潤保持20%的增長率戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期422 品牌目標增強企業(yè)品牌意識，通過品牌的傳播推廣讓顧客了解到該品牌，在消費者心中產(chǎn)生一定的影響力。大力提高品牌的知名度，做到同行業(yè)中企業(yè)品牌中處于領(lǐng)先地位的，并在消費中 心中樹立良好的形象。 品牌的知名度不僅存在于國內(nèi)，還要像 國外擴展，在消費者心中有數(shù)一數(shù) 二的口碑。品牌的滲透率要顯著 提高，品牌也應(yīng)具體很大的影響力。戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期423 管理目標戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略培育期建立與戰(zhàn)略相適宜的組織結(jié)構(gòu)，加強母公司與子公司的聯(lián)系，加強公司的組織文化建設(shè)，提高企業(yè)的技術(shù)水平。 加強組織結(jié)構(gòu)的建立，創(chuàng)建企業(yè) 的特有文化。提高企業(yè)品牌的 市場占有率，使企業(yè)的技術(shù) 水平領(lǐng)先于同類企業(yè)。 建立跨國公司管理控制體系，形成自身 的企業(yè)文化，塑造民族品牌，讓企業(yè) 走出中國，走向世界。第五部分 產(chǎn)業(yè)定位51 產(chǎn)業(yè)投資策略第五部分 產(chǎn)業(yè)定位51 產(chǎn)業(yè)投資策略（1）白酒打入中高端品牌，逐步走向名牌白酒白酒業(yè)一直都是給公司帶來主要利潤，雖然從1999年的經(jīng)營狀況來看，營業(yè)收入和凈利潤都比上一年度下滑，但依然帶來了主要利潤。2000年白酒營業(yè)收入25161萬元，利稅總額11151萬元，截止第三季度利稅水平列全國第16位。說明白酒業(yè)已經(jīng)有固定的消費市場與消費人群，應(yīng)該維持低檔酒在市場上的銷售量，穩(wěn)住人群。然后憑借自身對白酒研究的優(yōu)勢投資白酒走入中高端市場，以另外的一種形式，性質(zhì)，品牌出現(xiàn)在市場中，獨立發(fā)展，逐步走向中高檔品牌酒。白酒是高利潤產(chǎn)品，打入中高端市場能夠帶來更多的利潤，從而才有資金發(fā)展多元化企業(yè) 。（2）擴大種豬培育，引進新技術(shù)進行生豬屠宰加工肉食品已形成全國性的市場，隨著人們生活水平的提高，消費升級以及消費習慣，開始對食品質(zhì)量的追求提高，消費者對肉食品的口感和營養(yǎng)化加強，應(yīng)該擴大對優(yōu)良種豬的培育，建立品牌體系。養(yǎng)豬業(yè)在中國是一個非常有發(fā)展前景的行業(yè)，將資金和管理應(yīng)用于良好的生豬養(yǎng)殖類上市公司就顯得很有投資價值。同時將生豬屠宰加工業(yè)做為其輔助產(chǎn)業(yè)，引進新的技術(shù)，節(jié)省人力，物力。（3）發(fā)展綠色飲料市場 隨著消費者越來越多樣化的需求，利用現(xiàn)有的果品發(fā)展優(yōu)品果樹，使其加工為綠色飲料。創(chuàng)造一個新品牌，走中檔市場路線。因為消費者現(xiàn)在對自身營養(yǎng)價值的提高，重點提倡環(huán)保，綠色有機飲料，能夠補充維生素ABCD。飲料也是高利潤產(chǎn)業(yè)，所以作出有特色，有品牌，有利于企業(yè)發(fā)展。（4）舍棄不相關(guān)多元化擴張產(chǎn)業(yè) 如圖某某農(nóng)業(yè)公司上市以來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展表明，不相關(guān)多元化的擴張的發(fā)展模式是不適合公司的發(fā)展，不僅消耗了公司的財力、物力與人力，而且阻礙了盈利產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 1999年各產(chǎn)業(yè)營利狀況圖示 2000年各產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入圖示如上圖所示，從1999年與2000年的各產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況來看，不相關(guān)多元化擴張產(chǎn)業(yè)的大部分產(chǎn)業(yè)都并沒有帶來現(xiàn)實的收入和利潤。1990年，公司進行了大量投資的農(nóng)作物種植、農(nóng)作物良種培育等，但是出現(xiàn)了虧損。而2000年，公司對農(nóng)作物良種的培育、農(nóng)作物種植和肉類食品加工等方面進行投資，仍然沒有增加營業(yè)收入和毛利，反而都有較大幅度下降。所以不相關(guān)多元化的擴張并不適合公司的發(fā)展，而且?guī)砹溯^大的虧損。某某農(nóng)業(yè)應(yīng)該舍去不相關(guān)多元化的擴張，發(fā)展為公司帶來經(jīng)濟利益的產(chǎn)業(yè)中去。52 產(chǎn)業(yè)選擇原則（1）以穩(wěn)定盈利產(chǎn)業(yè)為目標原則 現(xiàn)階段公司首先要以盈利為目標，穩(wěn)定好白酒以及種豬培育的產(chǎn)業(yè)，使達到最大利潤化，穩(wěn)定公司的發(fā)展，才能讓公司在其他領(lǐng)悟有資金去擴大與完善。（2）產(chǎn)業(yè)間協(xié)調(diào)發(fā)展，具有關(guān)聯(lián)性為原則 從產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系來看，各個產(chǎn)業(yè)在核心技術(shù)上各不相同，不存在統(tǒng)一性，但在市場方面，白酒和肉食品的主要市場都是北京地區(qū)、并且最終顧客群有很大的重合部分。因此，這兩個產(chǎn)業(yè)之間存在著基于市場的統(tǒng)一性；從業(yè)務(wù)流程上看，種豬培育和生豬屠宰加工是同一條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，因此，這兩個產(chǎn)業(yè)之間存在著基于價值鏈流程的內(nèi)在統(tǒng)一性。所以在產(chǎn)業(yè)間具有關(guān)聯(lián)性，既可以推動公司其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也可以節(jié)省開發(fā)成本與運營成本。（3） 以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè) 在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做大做強的基礎(chǔ)上，公司可以依托其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)具有穩(wěn)定性，有穩(wěn)定的市場與消費者，通過發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不僅可以節(jié)省主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的成本，而且能得到額外的利潤。（4）國家對產(chǎn)業(yè)的支持 在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展擴大中，只有國家的保護和支持下，企業(yè)經(jīng)過努力，才能較快，較穩(wěn)定的發(fā)展。有國家作為后盾，在資金與宣傳和品牌的塑造，才能安全的發(fā)展。53 核心業(yè)務(wù)選擇 某某農(nóng)業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)選擇是白酒生產(chǎn)與種豬培育產(chǎn)業(yè)。 核心業(yè)務(wù)是指企業(yè)帶來的利潤和現(xiàn)金的業(yè)務(wù)，它是一個核心競爭力的綜合體現(xiàn)。產(chǎn)業(yè)競爭的真諦在于把握核心競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，是與多元化經(jīng)營相聯(lián)系起來的。 企業(yè)的核心能力要得到市場承認必須通過企業(yè)的產(chǎn)品反映出來。除了要保持現(xiàn)在的穩(wěn)定增長外，還要對核心業(yè)務(wù)選擇做出擴張，例如多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中的相關(guān)多元化經(jīng)營，以使企業(yè)在核心產(chǎn)品的推動下沿其主營業(yè)務(wù)向下或向上發(fā)展連帶產(chǎn)品，以保持其競爭優(yōu)勢。 從某某農(nóng)業(yè)的主營業(yè)業(yè)務(wù)分析來看，某某農(nóng)業(yè)在所涉及的所有產(chǎn)業(yè)中，白酒和種豬培育是此企業(yè)的優(yōu)勢所在，重點產(chǎn)品，對投資帶來了現(xiàn)實的回報，并且該產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)毛利都有較大幅度增長，其他產(chǎn)業(yè)都并不具備技術(shù)上的核心能力，也不具備長期積累下來的培育核心競爭力的基礎(chǔ)。白酒和種豬培育都有較穩(wěn)定的市場前景，具有極大的優(yōu)勢所在，所以某某農(nóng)業(yè)應(yīng)該穩(wěn)定和加大對白酒的生產(chǎn)，擴大對種豬培育的發(fā)展。第六部分 戰(zhàn)略步驟 戰(zhàn)略步驟可以分成準備、制定和執(zhí)行3個階段。（1）制定戰(zhàn)略前的準備工作：一、戰(zhàn)略化管理；二、審時度勢；三、三思而行；四、制定規(guī)劃；五、準確定位你的企業(yè)；六、評估你所處的形勢；七、理解你的商業(yè)模式；八、熟悉市場；九、把握形勢；十、認清機遇和威脅。透徹地理解商業(yè)模式也非常必要。商業(yè)模式包含幾個因素：銷售量和收入，成本和贏利，以及資本回報。這些因素決定了公司的贏利能力。通過分析數(shù)據(jù)，征求意見，研究產(chǎn)品、客戶以及固定和可變成本，分析投資回報率，可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式中存在的缺陷。（2)戰(zhàn)略的制定：制定戰(zhàn)略時要注意三個重大事項： 設(shè)定可實現(xiàn)的目標，進行目標分解。 目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是公司經(jīng)營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。二、針對公司各種情況進行評價分析。；：評價組織高層領(lǐng)導(dǎo)（如董事會和高層管理者）的業(yè)績。：；；；；。 設(shè)定優(yōu)先次序。設(shè)定優(yōu)先次序很重要，其目的是解決問題和抓住機遇。當出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略問題時，企業(yè)也許并沒有足夠的資源能夠同時解決所有的問題。這時，你就要排一個先后次序，首先解決最重要的問題。很多時候，成功就在于制定優(yōu)先戰(zhàn)略，確認和把握住機會。（3） 戰(zhàn)略的執(zhí)行：戰(zhàn)略執(zhí)行體系由組織結(jié)構(gòu)、人力資源、管理控制和企業(yè)文化四個存在互動關(guān)系的部分組成。一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的、按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，在戰(zhàn)略執(zhí)行中占有一定的地位。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)鍵作用。因此在戰(zhàn)略的執(zhí)行中我們應(yīng)該認清組織應(yīng)該采取什么樣的結(jié)構(gòu)，才能最有效的避免出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、組織條理不清、組織職能錯亂等一系列問題。以本公司為例，由于本公司擁有全資附屬企業(yè)三家；全資子公司兩家；控股子公司七家；參股公司一家；在這樣的公司多元化經(jīng)營的子母公司模式下，應(yīng)當采用M型，也就是事業(yè)部制。二、人力資源 人力資源在戰(zhàn)略執(zhí)行中主要涉及的問題有人事任免、人員管理、崗位之間的流動、員工的培訓(xùn)與開發(fā)，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，選擇什么樣的人在什么樣的崗位，盡什么樣的職責顯得尤為重要。本公司是由子母公司兩部分組成，這樣容易產(chǎn)生人事任免方面的紕漏，母公司應(yīng)該在子公司充分行使其人事任免權(quán)的基礎(chǔ)上，對其關(guān)鍵崗位及主要決策人員的任免作出決定，要讓子公司完全依附于母公司，不能使之成為兩個獨立的個體。正如我國對于港澳地區(qū)實行的“一國兩制”政策一樣，在子公司擁有一定的決定權(quán)和其他權(quán)利的情況下，母公司要對其進行監(jiān)督與控制，在必要的時