【正文】 找出并分析產(chǎn)生績效問題的各種原因 在分析時，可以與被考評者及其主管一同借助因果分析圖，盡量找出可能導致績效問題的所有原因，并標注到因果分析圖上。 找出主要影響因素 它可以采用頭腦風暴法或投票法等來確定。例如，確定一名員工產(chǎn)生績效問題的主要原因，可以組織人力資源部門人員、員工本人及其主管領導等對因果分析圖上的各種原因進行投票。確定后還要在圖上做以標記，以便在制定績效計劃時對其制定針對性的解決措施。另外，還應注意不同員工的績效問題很可能有不同的原因，在績效計劃中應得以分別體現(xiàn)。 制定績效計劃 主管要和員工一起在進行準確工作分析的基礎上，制訂下一階段的績效計劃，使員工認識到計劃的可行性、必要性以及實施績效計劃的作用，主要包括設定關鍵績 效指標和考評標準，明確人力資源部、各級管理者和員工在績效管理系統(tǒng)中的各自職責。在設定考評指標時，要從柔性（定性）和剛性（定量）兩個方面進行考慮，還要綜合員工的工作結(jié)果和行為表現(xiàn)，以激勵員工的業(yè)務水平不斷提高，員工的個人素質(zhì)不斷得到提升。設定的指標應該符合 SMART 原則（ Specific 具體性， Measurable 可衡量性， 15 Attainable可實現(xiàn)性， Relevant 現(xiàn)實性， Time bound 時限性）?？荚u標準是雙向溝通達成的，執(zhí)行中如發(fā)現(xiàn)不妥，應立即修正。同時，應當盡量做到量化考 評，即通過工作分析確定的工作信息，建立客觀的考評標準，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考評，以減弱考評過程中主觀因素的影響。 D 階段：績效實施 此階段按績效計劃的要求進行績效實施，又稱績效輔導，它貫穿于員工執(zhí)行工作任務的全過程。這一階段是 PDCA 循環(huán)的關鍵、核心階段，主要包括兩方面的內(nèi)容：一是持續(xù)動態(tài)的績效溝通；二是績效信息的收集，員工在達成績效目標過程中相關考評信息的收集與分析。在整個過程中，管理者同時還是輔導者與參與者，通過持續(xù)動態(tài)的績效溝通，根據(jù)具體實施情況及時對員工進行監(jiān)督、輔導，幫助 其糾正偏差、提高績效。通過績效溝通保持工作過程的動態(tài)性，溝通雙方對工作中的優(yōu)缺點與改進措施等統(tǒng)一認識，為完成績效目標而共同努力。此外，管理者還要保持必要的強化手段鼓舞員工士氣，要記錄員工的關鍵成果與行為，在員工認可后供績效考評環(huán)節(jié)使用。 C 階段：績效考評 績效考評是績效管理中最難的一個環(huán)節(jié)，考評的過程要體現(xiàn)開放、公平、全面、客觀的原則，否則將會影響被考評者的工作積極性。有效的績效考評主要依靠兩方面的因素：一是考評制度要合理。這就要求考評標準與工作績效緊密相關，多角度、全面地進行考評，盡量使用量 化的指標和行為性的描述，減少主觀性的影響；二是應對考評者和被考評者都進行培訓，使考評人員具有考評技能并能保持績效面談的準確性。在實際操作中，考評者依據(jù)績效計劃階段所確定的績效目標、考評標準，結(jié)合績效實施階段得到的績效數(shù)據(jù)，針對不同的考評對象、不同的考評目的采取合適的考評方法對被考評者進行績效考評。 A 階段：考評結(jié)果處理 進行績效反饋與輔導，并把效果好的經(jīng)驗提煉上升為標準考評結(jié)果的反饋應該是雙向的：一方面就考評的準確性、公正性向考評者提供反饋，以幫助他們提高考評技能；更重要的是向被 考評者提供反饋，被考評者的績效能不能得到改善，在很大程度上取決于考評結(jié)果的反饋。而另一方面，反饋的主要目的，是讓員工了解考評結(jié)果背后的原因，以此來增加共識、減少誤解和猜疑；更重要的是要改善員工的績效以及為員工的發(fā)展提供建議。因此，在績效考評結(jié)束時，應該及時提供反饋。另外，還要通過績效輔導使員工清楚應該如何按照企業(yè)的要求工作、如何改進自己的績效。 16 績效考評結(jié)果運用，并把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)在雙方認可的基礎上，管理者將績效考評的結(jié)果通常應用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、職位升遷、員工培訓、激 勵等，使人力資源管理的各項工作更具說服力和嚴肅性?？荚u結(jié)果正確、有效地運用，會提高員工對組織的信心和對績效考評的重視，使員工的行為自覺地朝著績效提高的方向發(fā)展。對本次循環(huán)未能解決或新出現(xiàn)的績效問題，要分析原因、制定解決方案，轉(zhuǎn)入到績效管理系統(tǒng)的下一次循環(huán)中解決。通過以上對績效管理四個階段的分析可以看出：績效計劃 （ Plan）主要是設定關鍵績效指標和考評標準；績效實施（ Do）按績效計劃的要求進行績效實施，并為績效考評提供依據(jù)；績效考評（ Check）根據(jù)績效目標對員工的績效實施情況進行考評；考評結(jié)果處理（ Action）是將績效考評結(jié)果反饋員工，并根據(jù)企業(yè)需要進行考評結(jié)果的應用。各個環(huán)節(jié)的工作相互關聯(lián)、相互支持，使得績效管理系統(tǒng)螺旋上升、績效水平持續(xù)改進，從而提高績效管理的效率和效果，在提高員工能力的同時實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 質(zhì)量管理 PDCA 循環(huán) SDCA 循環(huán)就是標準化 —— 執(zhí)行 —— 再查核 —— 再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標準，去做，做完發(fā)現(xiàn)問題，檢查 —— 改進 —— 再做 —— 再標準化，這兩個循環(huán)是差不多的。 每一次轉(zhuǎn)動 PDCA 循環(huán)，不良就會減少，管理水平就會越來越高。個人的 PDCA 循環(huán)，讓個人不斷地進步 ；部門的 PDCA 循環(huán)也會讓部門不斷地進步，一步一步地前進。PDCA 循環(huán)其實是一個持續(xù)改善的工具。 圖 4 PDCA/SDCA 循環(huán) 17 計劃 —— 管理人員在做 實施 —— 作業(yè)人員在做 檢查 —— 檢驗人員在做 行動 —— 管理人員跟作業(yè)人員一起做 以前我們查出不良品就把它放出來，現(xiàn)在查出不良品，要做一個 PDCA 循環(huán)來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發(fā)生不良品，這就是PDCA 循環(huán)的應用。 PDCA 循環(huán)是小規(guī)模的變化，慢慢的變，一個環(huán)一個環(huán)的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小 變化多很多小環(huán)，慢慢滾來滾去就會成為一個大環(huán)，成為一個大環(huán)，我們的工作就完成了。 營銷管理 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)不僅在提升質(zhì)量水平方面非常有效，而且這種管理理念同樣可用于解決企業(yè)運營過程和營銷管理中的其他問題。下文將以 強力 為例說明 PDCA 循環(huán)在營銷管理中的應用。 P 階段 —— 計劃 第一步，分析現(xiàn)狀，找出問題 公司發(fā)展已面臨瓶頸，公司規(guī)模較小、在全國內(nèi)市場份額較小、盈利水平較低，現(xiàn)在面臨市場競爭壓力較大，自身競爭優(yōu)勢較弱，市場營銷管理現(xiàn)狀急需改進和優(yōu)化。為此 ， 公司曾專門聘請了一位營 銷總監(jiān)，希望在接下來的一年多里，通過一系列的計劃制定和實施，努力解決公司存在的如下問題： （ 1）市場 區(qū)域 沒能順利擴展 （ 2）市場份額增加甚微 （ 3）總體經(jīng)濟效益較低 第 二 步，找出主要影響因素 根 據(jù)上述對公司問題影響因素的分析，影響公司總體經(jīng)濟效益的主要因素 是營銷管理 體系 不完善和產(chǎn)品自身存在一定問題 。 18 其中營銷管理 體系方面 主要包括 銷售計劃管理、銷售過程管理、績效考核管理、業(yè)績改善管理四個方面 ，具體的影響因素主要有業(yè)務人員的管理 不規(guī)范 、銷售渠道的建設和維護 不合理、運營成本較高 。 第 三 步，針對主要原因，制定措施 計劃 公司為了解決公司面臨的主要問題（ why），針對上述營銷管理體系和產(chǎn)品自身兩方面主要問題的具體影響因素，在整個公司以及其所有市場（ where），以 PDCA 循環(huán)理論為指導，由營銷總監(jiān)和企業(yè)老板共同負責（ who），制定 PDCA 循環(huán)的營銷管理體系和產(chǎn)品改進體系。在執(zhí)行過程中由公司營銷總監(jiān)和公司后勤部監(jiān)督，希望通過大家的共同努力，在執(zhí)行 PDCA 循環(huán)管理的一年內(nèi)（ when），加強業(yè)務人員管理、渠道建設和成本控制，打造一個強勢產(chǎn)品群，塑造強勢 “ 產(chǎn)品品牌 ” （ how），以期實現(xiàn)改善營銷現(xiàn)狀，擴大公司市場范圍，增加市場 占有率和銷售額，有效控制成本，提高公司總體經(jīng)濟效益的目標（ what）。 D 階段 —— 實施 第 四 步，執(zhí)行、實施計劃 1．塑造強勢“產(chǎn)品品牌” 先打造 “ 產(chǎn)品品牌 ” ，以 “ 高產(chǎn)品知名度 ” 引領企業(yè)成長。其品牌初期的主要任務是提升產(chǎn)品價值感、推動產(chǎn)品的順暢銷售，而品牌形象的塑造、企業(yè)形象的改善則是其長期任務；中小企業(yè)要以打造 “ 產(chǎn)品品牌 ” 為當前要務，發(fā)揮品牌對產(chǎn)品的強勢背書作用，以 “ 產(chǎn)品品牌的高知名度 ” 為銷售服務；可以通過新聞炒作傳播品牌形象，可以通過公關事件彰顯產(chǎn)品責任，可以以知名客戶為公司的良好形象背書 ，必要時也可啟動“ 明星代言人 ” 方略。 2． 規(guī)范業(yè)務人員管理 對業(yè)務員的行動管理非常粗放，缺乏有效監(jiān)督和控制，這是許多企業(yè)普遍存在的問題。要改變以往企業(yè) “ 只要結(jié)果，不管過程 ” 的思維。營銷管理不能只看結(jié)果，更應該關注銷售行動的過程。如果說細節(jié)決定成敗，那么過程決定結(jié)果，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。過程管理的一個動因是大部分的銷售人員在工作中存在著惰性，另一方面有些銷售人員缺乏工作技能。動態(tài)過程控制則可以強化銷售人員的責任心，提升銷售人員的執(zhí)行能力，并且能及時發(fā)現(xiàn)問題和糾偏。 19 （ 1）銷售業(yè)績考核管理 業(yè)務工作檢 討就是對業(yè)務關鍵控制點進行分析，考察計劃的執(zhí)行情況，評估員工工作目標完成情況，檢討工作的質(zhì)量。業(yè)務工作檢討是過程性，它是貫穿在銷售過程管理當中的，常常與行動過程管理交織在一起。具體檢查內(nèi)容包括：目標檢查，就是對銷售計劃中的綜合目標、以及各階段性目標進行檢查，隨時掌握計劃的實施進度；過程檢查，就是對銷售人員的工作方式和效率進行檢查，了解工作中存在的問題，為下一次銷售提供指導。 績效考核管理就是在業(yè)務檢查的基礎上對銷售人員或部門的工作業(yè)績?nèi)孢M行評價，績效考核是結(jié)果性的，是對某一期間員工的工作效果的全面評判，往 往作為員工前期勞動回報的依據(jù)。對銷售人員工作效果通過客觀指標和主觀指標兩方面指標進行考核計量，客觀指標包括銷售結(jié)果，如銷售額、回款情況、客戶拜訪情況、銷售報告系統(tǒng)執(zhí)行情況、市場信息反饋情況、銷售費用控制情況等；主觀指標如合作精神、工作熱情、對企業(yè)的忠誠責任感、銷售技能提高等。 業(yè)務工作檢討主要是從事的角度來進行評價，它最主要的目的是糾偏功能，結(jié)果是業(yè)務措施改進的依據(jù)。而績效考核是從人的角度評價。它最主要的目的是激勵功能，結(jié)果是作為下一階段人員工作績效改善的依據(jù)。 （ 2）銷售業(yè)績改善管理 對計劃執(zhí)行情況進行檢 討后，需針對銷售中出現(xiàn)的問題進行必要的分析，提出修正和改進的措施，將業(yè)績考核管理要與業(yè)績改善結(jié)合起來，這是銷售管理的重要工作。改進的方式可從兩方面入手，一個是對人，即提高人員的工作效果；一個是對事，即完善銷售的措施策略。 提高人員的工作績效有激勵和培訓兩個途徑。激勵是側(cè)重銷售人員態(tài)度的改變，培訓則是著眼于銷售能力技巧的提高，最終目的都是為了提升銷售人員未來的工作成效。 人的需求復雜多樣，因此企業(yè)要豐富激勵的形式和手段，注重物質(zhì)激勵的同時注重精神激勵。物質(zhì)激勵方面，在進行薪酬設計時要考慮公平性，更要考慮薪酬結(jié) 構(gòu)的競爭性和激勵性。要加大精神激勵方式創(chuàng)新，除職位晉升外，可以采取給予富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的工作，進行充分授權，委以重任，體現(xiàn)對員工充分的尊重和參與感等方式。 現(xiàn)代有知識的年輕一代銷售人員對知識、培訓素質(zhì)提升等方面的需求甚至超過對短期利益的追求，培訓現(xiàn)在也成為企業(yè)對員工的一種有效的激勵手段受到越來越多的重 20 視。通過多種形式對銷售人員進行培訓，既提高了員工個人素質(zhì)，也提高了為企業(yè)奉獻的工作能力。 3． 加強成本有效控制 （ 1）根據(jù) PDCA 模型的思維，我們在企業(yè)預算管理中應該包含以下一些方面： P 計劃。這一環(huán)節(jié)主 要是結(jié)合企業(yè)的實際編制財務預算，通常是以預算書或預算財務分析和全年投資計劃等形式體現(xiàn)，這也是傳統(tǒng)預算管理的主要組成部分。 D 執(zhí)行。傳統(tǒng)的企業(yè)預算管理往往將更多的精力放在預算資料的編制上，卻忽略了預算的執(zhí)行，而執(zhí)行力的喪失將使得企業(yè)預算效果大打折扣。在 PDCA 模型中，預算成果文件的執(zhí)行將成為企業(yè)預算管理的重要組成部分，企業(yè)可以通過“職能分工表”的模式劃分和理清在預算執(zhí)行過稱中的權、責、利關系，以制度為依托，將執(zhí)行落實到人頭，加強預算成果的執(zhí)行力，加強預算的權威性和執(zhí)行力，這才能從根本上促成預算管理思維的轉(zhuǎn) 變以及加強企業(yè)全員對預算管理的認同度。 C 修正， A 檢查。之所以將這兩個環(huán)節(jié)放在一起是因為它們聯(lián)系十分緊密，同時也是區(qū)別于傳統(tǒng)預算管理的重要特征，在這一模型中，預算管理的外延延伸到了企業(yè)經(jīng)濟流的下端，涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的整個流程，根據(jù)經(jīng)濟活動中內(nèi)外部條件的變化，及時地對預算進行修正，使其保持長期的指導意義，而修正之后再在實際