【正文】 流動，但是具備了系統(tǒng)的規(guī)范與標準，就根本上改變了重要崗位人員變動導致企業(yè)運行不善的局面，同時系統(tǒng)還可以為企業(yè)陸續(xù)培養(yǎng)職業(yè)人才， 這恰恰是商業(yè)成功必不可少的能力，更是企業(yè)運營的關鍵。蘭蔻、阿瑪尼、皮爾卡丹等知名品牌都有一套完善的服飾品牌標準化運作實操系統(tǒng)。 自金融風暴開始以來，陸續(xù)有國內(nèi)企業(yè)到國外收購品牌，但是如何管理，如何運作，如何與國際化接軌，這些都亟待解決，因此中國企業(yè)必須要創(chuàng)建一套屬于自己的標準化運營管理系統(tǒng)，從而彌補與國外企業(yè)在運營管理上的差異。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一句話：一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。在同質化現(xiàn)象日趨嚴重的今天，企業(yè)需要個性化，品牌需要個性化，產(chǎn)品更需要個性化，在企業(yè)標準化運營管理系統(tǒng)的基礎上深度挖掘產(chǎn)品個性基因，落實在終端，使得品牌在不斷的主題創(chuàng)新、文化延續(xù)中保持消費新鮮性。 執(zhí)行有效的團隊 有了戰(zhàn)略做指導，有了系統(tǒng)為基礎，就需要有一個團隊來執(zhí)行，人才就是缺一不可的要素了。前面我們說到系統(tǒng)可以為企業(yè)陸續(xù)培養(yǎng)人才，這也就使企業(yè)具備了持續(xù)的人才基礎，不會因為某個崗位的人員變動導致整個供應鏈環(huán)節(jié)失控。而人才是戰(zhàn)略成功執(zhí)行的基礎，是標準化系統(tǒng)運行的保證。就企業(yè)來說，大眾的管理型人才很多，真正的專業(yè)的人才還是有很大缺口的，比如品牌總監(jiān)、買手、 陳列 師、版型師等，而我們國內(nèi)的教育體系也導致了人才比例的嚴重缺失，各類服裝院校與企業(yè)實際需求之間的空缺，這些就需要產(chǎn)業(yè)集群地的相關政府進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在大學教育中增加專業(yè)設置、增加社會實踐，以集群地為依托，進行從業(yè)人員的職業(yè)素質和技能提升培訓。 合理保障的資金 戰(zhàn)略、系統(tǒng)、人才，以上三點如何實現(xiàn)并執(zhí)行，歸根結底還是需要有資金的支持，否則都是空談，而資金的實現(xiàn)除了企業(yè)自身的積累，還需要依托政府的支持，技術創(chuàng)新、人才引進 、系統(tǒng)建設都需要資金保障。不少企業(yè)通過風投在港股上市，以此增大資本，這就存在了投資與投機的博弈，是短期行為的聚斂財富，還是企業(yè)長久發(fā)展，這是值得深思的！ 服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 ? 淺談內(nèi)衣二、三線品牌崛起策略 內(nèi)衣 行業(yè)渠道模式分為三種：一線品牌主要以商場為主，二線品牌主要以商場專柜和組合店為主，三線品牌以超 市和組合店為主。內(nèi)衣在服裝行業(yè)屬于小品類，百貨商場給的位置是有限的，好的百貨商場除一線品牌文胸能進去扣點也比較低位置較好，二三線品牌要想進去商場開出的條件都是比較苛刻的，另外加上樓層較高給的位置都不會很好，銷售額提不上來結賬期又長，開專賣店又因產(chǎn)品太單一沒有辦法支撐一個單店，所以大多數(shù)二三線品牌開的內(nèi)衣店都是以組合店的形式出現(xiàn)，但多數(shù)做的好的組合店門頭都是打自己的品牌，這樣就不能突出企業(yè)品牌形象，對品牌建設起不到很好的效果，又不利于管理和品牌提升，客戶流失率會很大，終端網(wǎng)點重復的建設，企業(yè)營銷費用會增加，加 上國內(nèi)一線品牌和國際大牌對二三線品牌的夾擊，二三線品牌越來越難生存，要走出這種困境，內(nèi)衣二三線品牌就要開專賣店，要想開專賣就要有 “完整專賣形態(tài) ”專賣結構的完整性。一些先知先覺得企業(yè)已經(jīng)在行動了。 模式一、企業(yè)自營連鎖加特許加盟，代表品牌深圳都市麗人，浙江水中花、婭茜自有品牌的專賣產(chǎn)品形態(tài) 模式二、代理商自營連鎖加特許加盟，代表品牌湖北雅黛麗自有品牌的專賣產(chǎn)品形態(tài)，遼寧寶芳自己組合的產(chǎn)品形成專賣產(chǎn)品形態(tài)。 模式三、終端商自營連鎖，四川七色紡，廣東新感覺自己組合的產(chǎn)品形成專賣形態(tài)。 模式四、內(nèi)衣 企業(yè)以 加盟連鎖 為主，代表品牌蘭卓麗、嘉麗詩、奧麗儂、美思等但行業(yè)人士普遍認為，近年無論哪個品牌均體現(xiàn)出膠著競爭的態(tài)勢，相關品牌或強于形象、或強于產(chǎn)品、或強于部分區(qū)域市場，沒有從品牌、形象、業(yè)績上均遙遙領先的冠軍品牌。 一、探索世界大牌男裝崛起的規(guī)律 “設計文化與設計實力崛起 ”是通用定律！我們聽過 N 個世界 大牌的品牌故事；而關于其成功之道的論述，更是汗牛充棟。多年來，在各種眼花繚亂的分析版本中，我們試圖尋找一條更通用的定律！由此，我們調查了世界十大 服裝品牌 ，包括 GIORGIOARMANI、 Prada、 gucci、 Valentino、dior、 versace、 Chanel、 LouisVuitton、 DonnaKaran、 Guess 等后，驚奇地發(fā)現(xiàn)，它們 都是設計師品牌！之后，我們又研究了世界十大男裝品牌，竟然發(fā)現(xiàn)它們也是設計師品牌！世界十大男裝品牌， BURBERRY產(chǎn)地、英國、托馬斯。巴寶莉， CERRUTI 切瑞蒂， HUGOBOSS 產(chǎn)地德國， GUCCI 意大利、古琦歐。 GIVENCHY法國紀梵希 calvinklein 意大利卡文克萊， ralphlauren 美國拉夫勞倫， armani 意大利喬治， versace 意大利詹尼。范思哲 1978， domenicodolce 和 stefanogabbana 何謂 “設計師品牌 ”？ ——由設計師創(chuàng)立或以設計師名字命名的品牌。在世界大牌男 裝的舞臺上，設計師品牌所占的比例是驚人的！我們竟然很難找到非設計師品牌！除了以上列舉的之外，我們耳熟能詳?shù)?beton（貝納通）、 Nautica（諾帝卡）、 ZEGNA（杰尼亞）、 DUNHILL（登喜路）等也都是。設計師品牌的核心理念是對設計文化的傳承和演繹。因此，那些持有同樣理念的非設計師品牌也獲得了巨大的成功，比如 AQUASCUTUM(雅格獅丹 )、 LACOSTE（法國鱷魚）等。在長達百余年或數(shù)十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占 服裝 版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業(yè)而細致地占據(jù)著與設計實力相關的資源，如設計師資源、面料資源、供應商資源等，并不斷講述著娓娓動聽的品牌故事，讓設計文化的魅力始終凌駕于包括資金在內(nèi)的一切因素之上，品牌之旅歷久彌香。相反，那些僅有品牌輸出而不能很好地傳承設計文化的品牌則遭遇了滑鐵盧。這可以解釋為何進入中國的 PIERRECARDIN（皮爾 ?卡丹）、 PLAYBOY（花花公子）、 TUCANO（啄木鳥）、 NOVELI（藍威龍）、 MONTAGUT（夢特嬌）等品牌處境艱難的原因。因此，設計文化的積淀是服裝品牌走向永久成功的秘密通道。世界男裝設計崛起的秘密或定律甚至被另類地、或者說是被創(chuàng)造性地加以應用，比如低端時尚品牌UNIQLO、 ZARA、 H＆ M等以大規(guī)模的設計師團隊與大牌分庭抗禮，創(chuàng)造快速流行時尚，迅速崛起。它們往往被表象地誤認是依靠超強的買手、物流、信息、前導等因素成功的。 ZARA超短的前導時間（平均只需 10～ 15天）一直被傳為美談。但如果深入分析，隱藏在超短前導和精 ? 服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 ZARA擁有三位一體的設計師團隊，包括 400 多位的設計師、市場分析專家、采購專家，同時把所有專賣店店長視為設計師團隊的助手；同樣的， H＆ M 擁有 100多位專屬設計師，保證每天有 20 到 55 件新貨品進入店鋪。最足以佐證設計實力之關鍵的例子是 ——2020 年， H＆ M 和國際時裝設計大師 KARLLAGERFELD 牽手合作的當月，當月其銷售額飆升了 24%！因此 H＆ M早在 2020 年即把與設計大師的合作當作其核心的戰(zhàn)略，而不是一味去玩前導的速度。這些后起之秀其實是把設計崛起定律演繹到了極致。所以，設計文化與設計實力崛起是世界大牌男裝崛起的通用定律！這個規(guī)律對我們服裝行業(yè)所有品類的啟示都是意味深遠的！ 二、內(nèi)衣品牌崛起之策略篇： 實戰(zhàn)買手支撐的完整專賣形態(tài) “完整專賣形態(tài) ”之于專賣結構的完整性。專賣必須要有專賣的生存方式。中國地域廣大，季節(jié)變換差異大，因此中國的專賣店不能死套國外風格沉淀的模式。內(nèi)衣品牌要在 “完整的專賣形態(tài) ”上下足了工夫，這是大牌崛起的核心奧 秘！也是中國內(nèi)衣企業(yè)崛起的策略！ 專賣形態(tài)產(chǎn)品 文胸品牌：吊帶、背心、泳裝、家居服、瑜珈服、美體內(nèi)衣、常規(guī)內(nèi)衣、保暖內(nèi)衣、保暖褲、文胸、配件：圍巾、帽子、香水、眼鏡、襪子、內(nèi)衣飾品 家導服品牌：家居服、時裝內(nèi)衣、瑜珈服、保暖內(nèi)衣、保暖褲、家居運動內(nèi)衣，配件：家居鞋、襪子、內(nèi)褲、香水。 只有這樣中國內(nèi)衣品牌南可在三亞生存，北可在漠河扎根，整體產(chǎn)品系列可以支撐各種地段各種面積的專賣店，在中國的大部分地區(qū)得心應手，讓店鋪規(guī)模迅速擴大，提前占據(jù)店鋪資源，搶在其它品牌之前完成了品牌的綜合積累。但 “完整 的專賣產(chǎn)品形態(tài) ”之模式是如何建立和支撐的呢？！我們要采取采取的是 “設計 +買手 ”型的開發(fā)理念。前期我們要采取 “設計 +買手 ”型的特點是，企業(yè)一般要擁有一個主導的設計師與一個買手團隊，設計師作產(chǎn)品整體布局，在自行開發(fā)或采購回來的樣衣上導入與品牌相關的設計元素；而買手團隊則分工到全國各地采購樣衣，組成訂貨會的一盤貨，訂貨會結束后，達到單量的產(chǎn)品再向貼牌廠下單，自己的工廠只生產(chǎn)部分的強項產(chǎn)品。我們的設計師要有這樣的特點：有著設計師的基本素養(yǎng)，又有豐富的市場眼光，熟悉審單、下單、工藝監(jiān)控等環(huán)節(jié)，工作貫穿于價值鏈的上、中 、下游。他們擁有廣泛的供應商資源，包括福建、廣東、浙江、江蘇、北京、上海、武漢等地的專業(yè)貼牌工廠或面輔料廠，在流行款判斷、樣衣組織、配件開發(fā)、采購周期、價格談判等方面都有優(yōu)勢，一般在 2 個月內(nèi)即可完成產(chǎn)品的入市，真正做到完全的實戰(zhàn)！只有在買手制之下，我們成本價格的才有明顯的優(yōu)勢。 品牌運營系統(tǒng)的完善。建立一個更健全的運營系統(tǒng)去獲得競爭力，一個品牌要崛起，或超越對手，必須同步建立行業(yè)頂級的團隊，讓行銷、產(chǎn)品、管理 “三駕馬車 ”并駕齊驅，形成鐵三角，才能達到 “沒有時間差提升一個品牌 ”的目的！另處起動品牌手冊 再造，終端形象再造，文化網(wǎng)站創(chuàng)建工程，建立各項運營標準讓各項營銷推廣、政策、形象更好的落地。 產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的落地。策劃一些有概念的產(chǎn)品定位，如運動內(nèi)衣、時裝內(nèi)衣、時裝家居、彩棉內(nèi)衣等，對于產(chǎn)品定位可以請一些專業(yè)的策劃公司根據(jù)市場調研來做定位 渠道資源的霸氣占有。渠道資源包括經(jīng)銷商團隊、人脈關系、店鋪（商場）等。一個具有上千年歷史的城市，其主商業(yè)街一般也只有一到二條，因此，渠道資源中最重要的就是店鋪資源。國際大牌的文化入侵如果沒有優(yōu)秀店面的支撐則將舉步維艱，或者只能選擇和中國的本土品牌進行合作 。 服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 加強終端的管理和培訓：實行大區(qū)管理制，協(xié)助代理商轉型成為品牌運營商，構建強大運營體系、建立市場管理標準和運營標準，成立培訓部，實行督導區(qū)域管理制，讓各區(qū)域市場終端網(wǎng)絡良性運營，提高單店的銷售額，減少客戶流失率。 ：總部訂貨會、區(qū)域巡展、 CHIC 招商、中針會，這三個活動均貫穿了 “深度營銷 ”的思想， “深度營銷 ”的奧秘是在時間深度上和 空間 層面上大做文 章，前面有鋪墊有預熱，中間是爆破，后面有鞏固。要是再加已配合公司的廣告讓它很好的落地，可以起到更好的效果，這樣的立體定貨會及立體巡展，可以很好的確保店鋪的飛速擴張及貨品的層級消化。 其二，可以嘗試操作的是： 資本運營，進一步增厚資金實力。包括上市、兼并、合作、投資等方式。對于中國的本土品牌，最缺的就是資金，有資金就有資源，甚至可以買到一流的經(jīng)驗。是如上市后的百麗、李寧、安踏、特步、 361 等，大量搶占終端或輸入國際品牌，如虎添翼。 多品牌戰(zhàn)略，占據(jù)更多市場空間。如 HUGOBOSS 旗下的三個 著名品牌 HUGO、 BOSS 和BALDESSARINI 分別代表著三種不同的氣質和生活信念：灑脫；成熟；豁達。而 七匹狼 集團的與狼共舞、七匹狼、馬克 ?華菲的消費定位分別是年輕休閑、中檔休閑、高擋休閑，目前都已經(jīng)獲得成功。福建其它的成功男裝企業(yè)也有多元化的實力，完全可以嘗試。 產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，滿足立體消費需求。 國際大牌個個既是品牌多元化的高手，同時也是產(chǎn)品多元化的強手。如 CalvinKlein 擁有 CalvinKlein（高級時裝）、 CKCalvinKlein（高級成衣）、 CalvinKleinJeans（牛仔）三大品牌，另外還經(jīng)營休閑裝、襪子、內(nèi)衣、睡衣、泳衣、香水、眼鏡、家飾用品等。 國際品牌輸入；或海外擴張，輸回經(jīng)驗。在國際品牌輸入和海外擴張方面，這些高端品牌就好比汽車業(yè)的奔馳、寶馬，我們只有跟他們學會了，才能自己做。 ”與此同時，中國也有少量的設計師品牌已在國外落地生根。 其三，需要特別注意的是： 切忌盲目延伸、無關多元，忽略了服裝主業(yè)。浙江版塊的男裝在率先崛起之后，一部分企業(yè)便絞入了地產(chǎn)業(yè)的追逐，最終使得多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)增厚了，而零售力卻衰退。與國外大牌的專注相比，這是一個必須思索的教訓。 必須確立走設計文化路線還是設計實力路線。設計文化路線走的是國際大牌之路；設計實力強化的是ZARA的路線；或者走個性品牌路線，如杰克 ?瓊斯。 其四，到一定階段須做核心變革的是： 開發(fā)制度升位。由 “集團買手 ”進化到 “集團買手 +區(qū)域買手制 ”，深挖區(qū)域銷售潛力。 買手制度變革。慢慢培養(yǎng)自 己的專業(yè)設計師進入買手領域。 建立面料中心。超前分享或買斷新式面料，將競爭力逐漸擴展到上游。 變革訂貨制。徹底完善物流信息管理，逐漸縮短前導時間，直至趨于實現(xiàn) “配貨制 ”。 服裝店鋪運營管 理之企業(yè)管理 千葉帆文檔 終端實力提升。不斷優(yōu)化渠道資源，包括渠道的多元化、店鋪形象力和管理力的提升等。 品牌文化升位。讓品牌性格、消費主張、設計文化三者連動崛起。 中