【正文】 簡的原則。如耐克公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產(chǎn)、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔當，退休養(yǎng)老金可由基金公司擔當，清潔、醫(yī)務也如此。 簡單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重 要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管理，如研發(fā)不重要時可合并入生產(chǎn)部，市場調(diào)研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。但是只能將產(chǎn)生同類貢獻的活動結(jié)合在一個部門內(nèi)統(tǒng)一管理。 二、結(jié)構(gòu)分析 確定了各項關(guān)鍵活動和這些關(guān)鍵活動的貢獻就確定了組織的構(gòu)建單位。但這只是為組織設(shè)計提供了建筑材料，還要按一定比例把它們裝配起來。這個過程可由決策分析和關(guān)系分析來完成。 企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質(zhì)，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術(shù)意 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 義上的？相應的權(quán)力應分配在哪個層次？哪些 人員必須或可以參與決策？決策分析應重點考慮決策的四個特征： (1)涉及時間長短； (2)涉及領(lǐng)域多少； (3)與組織的宗旨與使命的相關(guān)程度； (4)是否重復發(fā)生。 決策涉及時間越長，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。決策關(guān)鍵，相應的權(quán)力就應分布在更高層次上。當然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對符合這一條件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。如果分權(quán)，則相應的決策權(quán)應盡可能處在接近活動現(xiàn)場的最低層。如一項決策權(quán)相當關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在 中層，如果中層有效，則沒有必要放進高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權(quán)應放在何層次，同時也確定了相應的活動應放在何層次。 關(guān)系分析實質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運用形式。從事過軟件開發(fā)的人員都明白，某個軟件可分成不同的模塊進行設(shè)計，而模塊的接口應盡量簡單，最好的模塊劃分是使模塊間數(shù)據(jù)交換最少。這樣的系統(tǒng)效率才會高。 關(guān)系分析就是對各活動間的關(guān)系進行分析，在此基礎(chǔ)上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣，整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與管理就簡單化了。 上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建起來了。在此基礎(chǔ)上，應在組織運行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應組織發(fā)展的需要。因此可以說，組織要服從戰(zhàn)略，而科學的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長。 第四節(jié) 組織中的權(quán)力和責任 組織的基本結(jié)構(gòu)確立之后，接著就需要對各階層和各部門的權(quán)力和責任范圍及其相互關(guān)系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整體目標的過程中就不可能成為一個協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。 一、權(quán)力與責任的關(guān)系 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 任何一位管理者從事某 項管理工作時都應有一定的權(quán)力和責任。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導和指揮角度講，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標或各部門的目標，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，這是組織中的一種約束力量。所謂責任或職責，就是接受職務的管理者去盡職務的義務。責任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務。上級領(lǐng)導者有權(quán)命令和要求下級人員去做某項工作或事情，下級人員則依據(jù)組織內(nèi)部的契約關(guān)系和制度去盡義務，去處理或完成某項工作任務，并對其結(jié)果負責，以便取得某些報酬和其他利益。 管理者的權(quán)力和責任是相輔相成的關(guān)系。就是說，管理者有管理權(quán) 力就應有管理責任，有責任就應有權(quán)力。世上沒有無權(quán)力的義務，也沒有無義務的權(quán)力。在安排和處理組織中的權(quán)力義務關(guān)系問題時，應堅持權(quán)力與責任的對等或相應原則。如果要求某人對某項工作的結(jié)果負責，就應當首先給予他能夠確保工作得以完成所應有的權(quán)力。職權(quán)是發(fā)布命令的權(quán)力，職責是對結(jié)果所負的責任，職權(quán)與職責二者應予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方。 二、垂直的權(quán)力關(guān)系 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權(quán)等級系列。正確規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，這是形成合理的職權(quán)等級系列的前提或基礎(chǔ)。規(guī) 定垂直的權(quán)力關(guān)系，目的在于建立一個強有力的領(lǐng)導指揮系統(tǒng)，以便進行有效的管理。 在多層次的組織結(jié)構(gòu)中，有關(guān)大政方針和重大問題的決策權(quán)應集中在組織的最高管理 層，只與局部有關(guān)的問題的處置權(quán)應分散在組織的中下管理層。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問題之一。 權(quán)力集中是指決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導層，下級部門和機構(gòu)只是執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮；權(quán)力分散是指組織領(lǐng)導層將其決策權(quán)下放給下級部門和機構(gòu)的負責人，讓他們獨立地去處理某些情況和解決某些問題。在權(quán)力分散方面，有兩個難以區(qū)分的術(shù)語， 即分權(quán)和授權(quán)。著名的組織管理學家亨利 L西斯克指出：“權(quán)力從上級傳導給下級的過程稱為權(quán)力委任過程，組織始終一貫地把權(quán)力委任給下級單位的過程稱為分權(quán)過程 ? ?！边@表明，分權(quán)和授權(quán)都屬于權(quán)力分散活動，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，其含義要略窄于授權(quán)，但其權(quán)力分散的程度要大于一般意義上的授權(quán)。 共同的目標是組織賴以生存的基礎(chǔ)，目標的一致性要求組織行動的統(tǒng)一性，進而使一定程度上的集權(quán)成為必要。同時，組織是一個人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個成員都承擔責任， ? [美 ]：《工業(yè)管理與組織》，中國社會科學出版社 1985年版，第 278頁。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 這就必須進行權(quán)力分散，以求責權(quán)對等。但是，權(quán)力的 絕對集中與分散在任何組織管理工作中都是不存在的，因為前者將把完全集中在一個人身上，這意味著沒有下級主管人員，也就沒有什么組織機構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機構(gòu)了。這就是說，某種程度的職權(quán)分散是任何組織的共性。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國外一些管理學者認為主要應根據(jù)較低的管理層次的決策來確定。具體地說，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔任的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對這些決策進行審核的工作越少，職權(quán)的分散程度就應 越大。 在組織的垂直權(quán)力體系中另外應明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問題。直線職權(quán)指的是直線的和等級的職權(quán)關(guān)系，在上下級直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體說，直線職權(quán)就是上級主管命令和指揮下一級主管的權(quán)力。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是主導的，參謀職權(quán)是從屬的。因為在組織職務結(jié)構(gòu)中，直線人員是主管人員，參謀人員是從屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。另外，縱向職權(quán)關(guān)系是單軌道的，不是雙軌道的。就是說，上級 主管有指揮下一級主管的權(quán)力，而上級參謀人員卻無權(quán)命令下級主管人員。上述職權(quán)關(guān)系理論無疑是對的，但也不能絕對化。例如，有時由于知識和能力等種種原因，上級主管人員將直線組織中的某些專門職能和權(quán)力授予參謀人員和部門，由參謀人員來直接領(lǐng)導和組織下級部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權(quán)的轉(zhuǎn)移問題。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。使用職能職權(quán)是必要的，這樣可以使工作做得更好或提高工作效率。使用職能職權(quán)時應注意：第一，職能職權(quán)要與參謀人員或部門的業(yè)務工作相一致；第二，使用職能職權(quán)應限于具 體工作方面，不能危及主管人員正常的管理工作；第三，要加強協(xié)調(diào)工作，不要因此而形成責任不清和工作上的混亂。 三、水平的權(quán)力關(guān)系 組織中水平的權(quán)力關(guān)系，是指橫向同級部門之間的權(quán)力關(guān)系。水平權(quán)力和責任關(guān)系的產(chǎn)生，在于橫向部門之間的相互關(guān)聯(lián)性和依存性。正確規(guī)定和解決橫向權(quán)力和責任關(guān)系，目的在于協(xié)調(diào)橫向各部門的工作和活動，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實現(xiàn)組織的目標。 建立橫向協(xié)調(diào)機制，解決橫向權(quán)力和責任關(guān)系的措施和方法是多種多樣的。 第一是計劃協(xié)調(diào)。就是按照企業(yè)總目標和總要求，來設(shè)置 和制定各部門的目標，使各部目標相互之間保持協(xié)調(diào)性，即使各部門目標形成一個相互支持的目標體系或鏈鎖。 第二是組織協(xié)調(diào)。⑴在指揮工作中要充分考慮和注意各橫向部門之間的工作配合和協(xié)調(diào)問題。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ⑵在任職說明書中應明確規(guī)定各職務的橫向聯(lián)系責任。⑶當橫向部門之間發(fā)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象時，允許各部門直接協(xié)商解決問題，然后報告上級，這叫橫向渠道協(xié)調(diào)。⑷當各部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時，由其直接上級主管出面解決問題，這叫垂直渠道協(xié)商。⑸在有些組織中設(shè)有調(diào)查員、聯(lián)絡(luò)代表和協(xié)調(diào)員等職務，當橫向部門之間發(fā)生職責矛盾或沖突時，由 他們出面調(diào)停，幫助加以解決，這叫中間人協(xié)調(diào)。⑹在適當?shù)臈l件下，建立矩陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。 第三是制度協(xié)調(diào)。⑴建立標準化業(yè)務工作程序，以此來明確各部之間的權(quán)力和責任關(guān)系。⑵實行經(jīng)濟責任制，確定各部門之間的權(quán)力和責任關(guān)系，并作為考核和獎罰的標準與內(nèi)容。⑶實行看板管理制度，通過內(nèi)部合同制來解決橫向部門間的權(quán)力和責任關(guān)系問題。⑷建立聯(lián)席會議和專業(yè)會議制度，通過會議方式來解決橫向部門間的關(guān)系問題。 第四是思想?yún)f(xié)調(diào)。首先是加強思想教育，使職工樹立起整體觀念，發(fā)揚相互合作和相互支持 的精神；其次是加強各部門之間的正式和非正式的聯(lián)絡(luò)和思想溝通，增進了解，以便于進行合作和配合。 第五節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個領(lǐng)域。長期以來，隨著管理實踐的繁榮及管理理論研究的深入，人們創(chuàng)造并規(guī)范出許多組織結(jié)構(gòu)形式，典型的有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等。其中直線制和職能制是早期人們在企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)品種單一、管理簡單的情況下采用的組織結(jié)構(gòu)形式，目前企業(yè)較少使用。長期以來，企業(yè)普遍采用的是直線職能制和事業(yè)部制。下面簡單介紹幾種組織結(jié)構(gòu)形式，以便 了解長期以來企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。 一、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是企業(yè)目前采用最多的一種組織形式。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來組織工作的。但作為一種有意識的、深思熟慮的結(jié)構(gòu)則是亨利法約爾在本世紀初期設(shè)計出來的，并在許多國家中得到應用。這種組織結(jié)構(gòu)的最大特點是在各級直線指揮機構(gòu)之下設(shè)置了相應的職能機構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，見圖 7— 9。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) ┌───┐ │總經(jīng)理│ └─┬─┘ ┌─────────┬─┴─────────┬──────┐ ┌──┴──┐ ┌───┴──┐ ┌───┴──┐┌──┴──┐ │研究與發(fā)展│ │生產(chǎn)副總經(jīng)理│ │市場副總經(jīng)理││供應與財務│ │ 副總經(jīng)理 │ └───┬──┘ └───┬──┘│ 副總經(jīng)理 │ └──┬──┘ ┌──┬─┴─┬──┐ ┌──┴─┐ └──┬──┘ ┌─┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐ ┌┴─┐┌─┴┐ ┌─┴──┐ ┌┴┐┌┴┐ │工││工││工廠││工│ │銷售││策劃│┌┴─┐┌─┴┐ │研││發(fā)│ │廠││廠││廠長││廠│ │部經(jīng)││部經(jīng)││供應││財務│ │究││展│ └─┘└─┘└─┬┘└─┘ │理 ││理 ││部經(jīng)││部經(jīng)│ └─┘└─┘ ┌────┼────┐└──┘└──┘│理 ││理