【正文】 以老大是村莊附近，方圓十公里范圍內(nèi)有名 氣；老二是村莊附近，方圓幾十公里范圍內(nèi)有名氣；只有老三扁鵲，當(dāng)病入膏肓，遍訪天下名醫(yī)都治不好的時(shí)候，找到他，他給病人破開腦袋，取掉毒瘤，再縫好，完好如初，所以老三扁鵲是全國(guó)有名。 點(diǎn)評(píng)：扁鵲三兄弟的行醫(yī)故事就好像公司預(yù)算控制的事前、事中和事后控制。 公司預(yù)算編制實(shí)際上是事前控制，通過(guò)制定預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)在預(yù)算編制過(guò)程中對(duì)資源進(jìn)行分配，使各部門加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和相互的理解，也使未來(lái)一年的籌劃在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中不斷調(diào)整和完善。 案例：惠普全面預(yù)算管理十步法 （一）惠普預(yù)算管理十步法 惠普在預(yù)算管理方面，提倡以 下 10 個(gè)步驟： ? 了解用戶想要什么，公司所有的計(jì)劃、所有的預(yù)算是從分析用戶的需求開始的； ? 分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)； ? 確定公司的宗旨，要提供給用戶什么，能給用戶什么； ? 未來(lái)三五年的目標(biāo)是什么，要達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵的成功因素是哪些，一一找出來(lái)； ? 導(dǎo)致公司未來(lái)三五年有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功因素有哪些，產(chǎn)品和服務(wù)是什么； ? 研發(fā)和實(shí)施計(jì)劃； ? 進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、資本投資規(guī)劃； ? 公司的合作伙伴在哪里； ? 潛在的外部問(wèn)題是什么，以及如果有問(wèn)題出現(xiàn)，如何去應(yīng)急 ——例外管理。 【案例】 愛立信的危機(jī) 八年前，全球手機(jī)中有三大知名品牌：愛立信、摩托羅拉、諾基亞。這些公司手機(jī)的中間都有個(gè)核心的芯片，這個(gè)芯片主要是由韓國(guó)人制造的，韓國(guó)三星是它們芯片的提供商。 有一次韓國(guó)三星倉(cāng)庫(kù)失火，把所有庫(kù)存芯片全部燒掉了，媒體已經(jīng)披露。但一個(gè)星期后愛立信才發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有引起高層足夠的重視。到了第二個(gè)星期，芯片供應(yīng)不上了，愛立信的老板才去找到韓國(guó)三星老板。在這之前，即失火的第二天，摩托羅拉老板就過(guò)去了，找韓國(guó)三星老板，要求合作方在手機(jī)恢復(fù)生產(chǎn)后，芯片要優(yōu)先保證。 摩托羅拉及時(shí)處理， 愛立信過(guò)了兩個(gè)星期才處理，結(jié)果愛立信拿到的芯片非常少，最終造成的后果是：愛立信的手機(jī)在當(dāng)時(shí)市面上，連續(xù) 3個(gè)月內(nèi)，供不到貨，市面上沒(méi)貨賣了。 【自檢 92】 為什么一件小事， — 芯片供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)失火，導(dǎo)致了三個(gè)月斷貨，這對(duì)手機(jī)制造商意味著什么？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ? 下一年公司的計(jì)劃和預(yù)算是什么。 要腳踏實(shí)地，使戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算來(lái)落地，預(yù)算是使戰(zhàn)略落地的過(guò)程。 （二）惠普預(yù)算“十步”的原理分析 惠普公司的預(yù)算分為十個(gè)步驟，這“十步”的原理是什么？具體分析如下： ? 第一步，公司為什么要有宗旨，宗旨是什么，這中間要考慮哪些問(wèn)題，如何設(shè)立公司的宗旨？ 惠普設(shè)立宗旨的思路是：揭示客戶至上的指導(dǎo)思想，說(shuō)明企業(yè)組織存在的道理，清楚勾畫公司的未來(lái)前景，確保指導(dǎo)思想在公司各層得以貫徹，真正起到指導(dǎo)作用。具體做法是： ? 首先跟客戶溝通； ? 第二，調(diào)研環(huán)境； ? 第三，考慮和企業(yè)組織大目標(biāo)是否一致； ? 第四，勇于創(chuàng)新； ? 第五，分析和整合資料，重點(diǎn)是在設(shè)立公司宗旨的時(shí)候，發(fā)動(dòng)員工參與，重視過(guò)程，宗旨必須言簡(jiǎn)意賅。 制定第二年的工作計(jì)劃和第二年預(yù)算時(shí)需要考慮以下幾個(gè)方面： ? 要分析本地的市場(chǎng)，主要是用戶和對(duì)手的情況； ? 選擇好要進(jìn)入的行業(yè)和地區(qū)； ? 確定并量化年度的銷售任務(wù)、目標(biāo)，預(yù)估實(shí)現(xiàn)毛利指標(biāo)； ? 確定人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵性的成功因素； ? 定位急待解決的問(wèn)題，確定市場(chǎng)銷售策略； ? 根據(jù)銷售策略制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，得到完整策略計(jì)劃及 檢查時(shí)間表。 【案例】 手機(jī)屏蔽器的營(yíng)銷 一家生產(chǎn)手機(jī)屏蔽器的制造商，只有 500萬(wàn)資金，規(guī)模不大。該公司在新上產(chǎn)品線前，考慮了自己的用戶是什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，確定了屏蔽手機(jī)的用戶包括考場(chǎng)、監(jiān)獄、軍隊(duì)、各種會(huì)議室、電影院、大公司、加油站等。公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)和國(guó)際都有，國(guó)際品牌的產(chǎn)品質(zhì)量不如國(guó)內(nèi)，即使同類質(zhì)量，價(jià)格也比國(guó)內(nèi)高四五倍，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)上不如自己。公司為此確定了低價(jià)策略。 公司考慮到自己實(shí)力較弱的現(xiàn)狀，選擇了某些特定的市場(chǎng)，專門選定國(guó)家保密系統(tǒng)，直接到北京拓展業(yè)務(wù)，高層坐鎮(zhèn)北京， 專門選擇軍隊(duì)和保密系統(tǒng)，還有國(guó)家教育部，確定并量化年度銷售任務(wù)和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，確定了人力資源投入和組織結(jié)構(gòu)，建立了代理商渠道，把營(yíng)銷集中在北京，在北京成立了銷售公司。 公司分析了營(yíng)銷成功的關(guān)鍵因素。要想和國(guó)家政府機(jī)關(guān)、監(jiān)獄和公司確立定單，主要考慮這樣的問(wèn)題： ? 有沒(méi)有權(quán)威機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)報(bào)告。公司雖有清華大學(xué)的技術(shù)，可是如果沒(méi)有國(guó)家權(quán)威部門認(rèn)證，便缺少行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)； ? 定位是什么？定位就是提供一個(gè)屏蔽服務(wù)、一個(gè)安全服務(wù)、健康服務(wù)； ? 急需解決的問(wèn)題：資金。資金一旦短缺、無(wú)法完成訂單，造成產(chǎn)能不足， 無(wú)錢購(gòu)買原材料等。 市場(chǎng)銷售策略就是人員促銷的策略，大客戶策略。根據(jù)這樣的銷售策略，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。為了解決這些問(wèn)題，列出預(yù)算和計(jì)劃，分工到人，定出計(jì)劃和檢查時(shí)間表，什么時(shí)間完成什么，什么時(shí)間解決什么問(wèn)題，實(shí)施基于時(shí)間觀念的營(yíng)銷，這類似于惠普的十步法。 第十講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（上） 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核問(wèn)題討論 公司預(yù)算編制完成了，是為了執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評(píng)估、考評(píng)顯得尤為重要。需要考慮幾個(gè)方面的問(wèn)題。 ? 測(cè)試一：確定了一個(gè)部門營(yíng)銷預(yù)算是完成 100萬(wàn)利潤(rùn)，現(xiàn)在按時(shí)保質(zhì)保量的完成。是否是這個(gè)部門做得好？另外一個(gè)部門制定了 200萬(wàn)的銷售任務(wù)，但是沒(méi)完成，是否就是做得不好？ ? 測(cè)試二：資金有預(yù)算內(nèi)的資金開支，有預(yù)算外的資金開支。預(yù)算內(nèi)資金開支，是不是簡(jiǎn)化一點(diǎn)，不需要正常審批，預(yù)算外資金是不是可以嚴(yán)格一點(diǎn)？ 【案例】 營(yíng)銷部列支廣告費(fèi)的預(yù)算審批 某營(yíng)銷部門今年要花廣告費(fèi) 1000萬(wàn)，預(yù)算已經(jīng)討論通過(guò)了，該部門編制預(yù)算時(shí)，先寫預(yù)算申請(qǐng)單、廣告費(fèi)開支申請(qǐng)單。然后申請(qǐng)單從第一線部門的業(yè)務(wù)員簽完字以后，部門經(jīng)理簽字，分管營(yíng)銷的副總簽字，財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字，財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字 ，最后老板簽字。 公司投入 300萬(wàn)去某電視臺(tái)投廣告，投完廣告后，電視臺(tái)給營(yíng)銷部門一張發(fā)票，這張發(fā)票在公司內(nèi)部要從頭到尾，走一道程序。每道程序可能有 6～ 7個(gè)環(huán)節(jié)，太復(fù)雜了。能不能簡(jiǎn)化一點(diǎn)？ ? 測(cè)試三：薪酬計(jì)劃是否要有考評(píng)，預(yù)算考評(píng)如何對(duì)接？能不能用預(yù)算指標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)，取代整個(gè)人力資源部的考評(píng)指標(biāo)？ ? 測(cè)試四：如果某單位、某責(zé)任中心預(yù)算發(fā)生重大的偏差，如何處理？ ? 回答一：如果公司是國(guó)有企業(yè)，審批特別麻煩，簡(jiǎn)化也可以實(shí)現(xiàn)。降低傳遞層次，盡量能使結(jié)構(gòu)扁平化。但民營(yíng)企業(yè)老板不會(huì)干，管錢的口一 定要管住。 ? 回答二：預(yù)算超標(biāo)和個(gè)人效益掛鉤，可以較好地解決預(yù)算超支問(wèn)題。 ? 回答三：部門任務(wù)完成和不完成，誰(shuí)好誰(shuí)壞的問(wèn)題，要看具體情況評(píng)價(jià)。在搞預(yù)算時(shí)，也要搞績(jī)效考核。工作難度不一樣，考核權(quán)重就要有差異。 ? 回答四：超出預(yù)算的話，如果使用合理，可以調(diào)整、追加。一般是半年中調(diào)整一次。根據(jù)上半年完成情況、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和下半年的銷售情況，進(jìn)行調(diào)整。 預(yù)算考核指標(biāo)的調(diào)整 【案例】 獵狗追兔子 有一個(gè)獵狗，追一只兔子，兔子在前面使勁跑，獵狗在后面追。追了一段時(shí)間，兔子越跑越快，獵狗追不上就停下來(lái)。有人問(wèn)獵狗 怎么不使勁追兔子，怎么越跑越慢，最后干脆不跑了。獵狗說(shuō)：“我們跑的動(dòng)機(jī)不一樣。兔子是為了活命奔跑，我是為了一頓飯奔跑”。這話被獵人聽到了，獵人回來(lái)后想，考核有問(wèn)題，怎樣激勵(lì)獵狗呢？ 于是獵人把考核指標(biāo)改了改。以前每個(gè)獵狗回來(lái)都給幾塊骨頭吃，現(xiàn)在改成了抓到兔子回來(lái)才有骨頭吃，沒(méi)抓到兔子，回來(lái)沒(méi)骨頭吃。這樣一改，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗抓到兔子的數(shù)量越來(lái)越多?？墒?，過(guò)了段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，抓的兔子，大兔子越來(lái)越少，小兔子越來(lái)越多，為什么？小兔子好抓，大兔子不好抓。 于是獵人把考核指標(biāo)改成了跟重量掛鉤，抓回來(lái)兔子重量多，就多給獵狗 幾塊骨頭吃，如果抓回來(lái)兔子重量少，就少給獵狗幾塊骨頭吃。這時(shí)候，獵人慢慢發(fā)現(xiàn)，抓來(lái)的兔子重量越來(lái)越重，業(yè)績(jī)提升了。 可是過(guò)一段時(shí)間，業(yè)績(jī)又下降了。獵人去問(wèn)獵狗怎么回事，獵狗說(shuō)：“我現(xiàn)在年輕體壯，抓到兔子有骨頭吃，可是等我老了咋辦？抓不動(dòng)時(shí)，我不就沒(méi)骨頭吃了嗎？”所以獵人又改了考核指標(biāo)，“員工和高管持股計(jì)劃”的激勵(lì)。 過(guò)一段時(shí)間又發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的獵狗又沒(méi)積極性了，為什么？獵狗給獵人賣命，還不如給自己賣命，所以出去自立門戶了。后來(lái)獵人發(fā)現(xiàn)，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多。終于有一天，獵人開的公司竟然被獵狗開的公司收購(gòu)了。 點(diǎn)評(píng)：公司預(yù)算和戰(zhàn)略息息相關(guān)，公司預(yù)算必須體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展意圖，這是管理者要注意的地方。 第十一講 全面預(yù)算執(zhí)行 監(jiān)控與考核（中） 案例：一只理想主義的豬 中國(guó)改革開放了，動(dòng)物莊園一派繁榮景象，和西方資本主義國(guó)家的蕭條形成了鮮明對(duì)比。在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園掀起了一輪房地產(chǎn)熱，牛、豬、雞、鴨，都開始搞起房地產(chǎn)，房地產(chǎn)分會(huì)，明星對(duì)話，起此彼伏，好不熱鬧。在動(dòng)物莊園里，有一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆分別搞起了房地產(chǎn)，各自組建了一家房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì) 伍。 有一天，兩個(gè)豬做了約定，比誰(shuí)的企業(yè)做得大，誰(shuí)賺得錢多。理想主義的豬做事一向追求完美，它認(rèn)為企業(yè)要做大，首先要有一套先進(jìn)的企業(yè)管理機(jī)制。但是，動(dòng)物莊園作為發(fā)展中國(guó)家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)，在它眼里只能算小企業(yè)，沒(méi)有這方面經(jīng)驗(yàn)。怎么辦？于是它花了一筆錢，請(qǐng)來(lái)山姆大叔的麥肯錫管理咨詢公司，幫它做了一套先進(jìn)的預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)估體系，并且確定了宏偉的十年發(fā)展戰(zhàn)略。每年年終，它都根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)那些做事比較規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。 理想主義豬認(rèn)為，有了這些先進(jìn)的管理模式，只要能有效地管理和合理評(píng)估每只 理想主義豬的工作，在一個(gè)完善的管理團(tuán)隊(duì)里面，所有這些理想主義的豬，各司其責(zé)，就可以推動(dòng)公司方陣，朝著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。 結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向注重實(shí)際，它認(rèn)為企業(yè)必須最終靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，所有良好的業(yè)績(jī)必須有良好的銷售，所以它也花了一部分錢，買了一個(gè)客戶關(guān)系管理軟件。通過(guò)分析客戶的需求蓋房子，并且通過(guò)銷售結(jié)果，分析客戶需求的變化，它也設(shè)定了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)為當(dāng)月銷售額做出重大貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的豬。如果房子銷售量高過(guò)上個(gè)月，所有結(jié)果導(dǎo)向的豬將及時(shí)受到分量不一的獎(jiǎng)勵(lì)。 一年過(guò)去了，雙方比賽結(jié)果怎么樣呢？最后是結(jié)果導(dǎo)向的豬 贏了比賽。為什么？理想主義的豬大惑不解，為什么花了這么多錢，請(qǐng)了麥肯錫管理咨詢公司做咨詢，怎么結(jié)果還不如人家？ 原因出在哪里？理想主義的豬和結(jié)果導(dǎo)向的豬，一個(gè)重視完善的理念，一個(gè)重視實(shí)際。為什么一個(gè)具有完善的組織和規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的公司，打不過(guò)游擊隊(duì)呢？理想主義的豬花了很多時(shí)間到公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義豬，都很努力工作，早晨早起上班，晚上自覺(jué)加班，費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，把每件事情都打磨完整，在管理體制下面，所有的工作層級(jí)都很嚴(yán)格，所有的工作都是上級(jí)安排好的。但是由于上級(jí)在安排的時(shí)候，出現(xiàn)一些投入巨大， 但是產(chǎn)出不大、意義不大，乃至錯(cuò)誤的事情，所以造成一些理想主義豬倍受打擊，覺(jué)得沮喪和挫折，并且在一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的體系中，要花大量時(shí)間和其他部門進(jìn)行溝通，部門之間相互抱怨。而到結(jié)果導(dǎo)向的豬的企業(yè)去考察、交流，發(fā)現(xiàn)它們雖然制度不是很理想，但是每只豬的目標(biāo)都很明確，行動(dòng)迅速，豬雖然少，但是開發(fā)樓盤比自己多，雖然產(chǎn)品不是最好的，但是銷售量很好，很符合市場(chǎng)的需求。 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，一定要嚴(yán)格履行審批權(quán)限。預(yù)算的程序，在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，甚至可以適當(dāng)合并，但是對(duì)某些費(fèi)用一定要嚴(yán)格加以控制。 民營(yíng)企業(yè)規(guī)模比較小， 管理也不規(guī)范，甚至完全沒(méi)有。中國(guó)的國(guó)有企業(yè)做得不好，主要是體制問(wèn)題。其實(shí)，國(guó)有企業(yè)的員工很優(yōu)秀，制度很完善，管理技術(shù)非常規(guī)范，為什么不如民營(yíng)企業(yè)？ 民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)只抓兩個(gè)關(guān)鍵，即“口袋經(jīng)濟(jì)”。什么叫口袋經(jīng)濟(jì)？因?yàn)榭诖鼉深^掐住，一頭進(jìn)錢，一頭出錢。進(jìn)錢那頭一般老板管，例如采購(gòu)，老板負(fù)責(zé)。出錢那頭，如出納崗位，一般都是老板的親戚或老板的老婆、老板的小秘負(fù)責(zé)。管住了這一塊，基本上核心就管