【正文】 源開發(fā)網(wǎng)日前進行了一個中國“工作幸福指數(shù)”調(diào)查楚地看出，被調(diào)查者中，政府機關(guān)的公務員“工作幸福指數(shù)”最高為 ，民營企業(yè)和外企的員工緊隨其后，“工作幸福指數(shù)”分別為 和 ；國有企業(yè)人士的 “工作幸福指數(shù)”僅為 。而 F 企業(yè)也不例外，其工作幸福指數(shù)也相對最低，這樣就導致了另一個側(cè)面，就是企業(yè)員工尤其是技術(shù)人員的流失。 圖 工作幸福指數(shù) （四）生產(chǎn) 分析 設備資源少且嚴重老化破舊，大部分設備為上個世紀六、七十年代制造，占 %的機加設備折舊已提完；加工手段落后，生產(chǎn)計劃行不成批量造成效率低；現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)制作工藝方法受到制約，造成加工較 集中、每批的批量相對小，使機加工工作量不均衡；個別關(guān)鍵加工需要外協(xié)（無設備加工能力），公司近 50%的機加工件均不得不進行委托外單位加工，過低的流轉(zhuǎn)效率與高效率的結(jié)構(gòu)部件制造的矛盾日益突出，非常不利于企業(yè)進一步發(fā)展。 2. 場地和起重設備對各種塔機塔身標準節(jié)生產(chǎn)的影響 18 工廠場地、機加工設備及工藝裝備不能滿足標準節(jié)生產(chǎn)要求。工廠原建車間為小跨度的輕鋼結(jié)構(gòu)車間，最大允許承載不能超過 5 噸，根本無法滿 QTZ250；以上塔機產(chǎn)品正常生產(chǎn)的需要，目前采用租用大噸位汽車吊的方法臨時解訣，成本大，效率低嚴重制約公司大型塔機 的制造生產(chǎn)。 同樣受生產(chǎn)場地、工藝裝備及電力的影響，現(xiàn)有 50畝的工廠打地面積已無法滿足現(xiàn)有的生產(chǎn)需要。而在能源萬面，原工廠設計選用的 400KVA 變壓器，只能滿足年產(chǎn)值在 5000 萬元以下生產(chǎn)規(guī)模的用電需求，過小容量的變壓器，部分大用電量設備(如拋丸機等 )不得不改在夜間作業(yè)，不能實施科學合埋的流水線作業(yè)管埋，大大地降低了生產(chǎn)效率，也大幅增加了各項成本。 由于 F公司各方面的資源有限，為了按時完成銷售訂單，必須采取部分工件和工序外協(xié)加工生產(chǎn)；加之計 劃性不夠強，個別外協(xié)件往往不能及時交貨，影響了整體發(fā)貨時間。 （五）財務 分析 財務部門組織結(jié)構(gòu)過于簡易， F公司的組織結(jié)構(gòu)中可以看出，總經(jīng)理下設以為財務總監(jiān)，有財務總監(jiān)領(lǐng)導財務部。 F公司的財務部門組織結(jié)構(gòu)十分簡易，沒有對具體的財務工作進行分工（對企業(yè)過去的，各單位發(fā)生的經(jīng)濟活動進行完整、連續(xù)、系統(tǒng)的反映和監(jiān)督，以及對企業(yè)未來的各單位在物質(zhì)資料再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動的管理利用），引發(fā)財務部門內(nèi)部工作混亂，進而嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)運營的資金供給，影響企業(yè)長遠發(fā)展。可見， 財務部門應該至少分為三個科室：財務計劃科，會計科，資金科。 財務管理包括：財務預測 財務決策 財務計劃 財務控制 財務分析五大循環(huán)。 19 圖 財務管理循環(huán)圖 企業(yè)的財務預測往往不是孤立進行的，其必須與市場預測、生產(chǎn)預測需要與財務預測結(jié)合進行。 F公司預測市場宏觀條件非常有利于企業(yè)，但是生產(chǎn)用地條件與設備能力嚴重制約產(chǎn)品生產(chǎn)，財務部門并沒有結(jié)合市場預測，和生產(chǎn)預測進行良好的財務預測，應收賬款大幅增加，流動資金十分短缺。 從企業(yè)財務分析角度可以看出，企業(yè)應收賬款管理不善，沒有建 立良好的應收賬款審批，授權(quán)，追蹤，收回等一系列嚴格的內(nèi)部管理控制體系；應收賬款占總資產(chǎn)比率較高，嚴重影響企業(yè)現(xiàn)金流，影響企業(yè)運營，資產(chǎn)負債率較高，嚴重制約企業(yè)進行負債融資，造成融資能力匱乏。 F公司并沒有進行認真財務分析，進行財務評價，導致公司連續(xù)三年都一直存在以上問題。 （六）營銷 分析 F公司把自己定位在中高端市場，走中高端產(chǎn)品路線，并且在產(chǎn)品和營銷渠道商瞄準中高端客戶，著力于產(chǎn)品定制化和較為嚴格的質(zhì)量控制。但是 F公司目前廠區(qū)占地面積 50 畝，現(xiàn)有廠房面積 12697 平方米，固定資產(chǎn) 萬。公司目前在冊員工總數(shù)： 349 人，其中高級職稱員工 8 人，中級職稱員工 20 人，初級職稱員工 22 人。三一重工，中聯(lián)重科等國內(nèi)龍頭企業(yè)，它們的規(guī)模實力是 F公司不能相比的，所以 F 公司的市場地位與自身實力不相符。 20 目前市場上應用的營銷方法和策略很多，關(guān)系營銷、定制化營銷、多國營銷、立體營銷、直接營銷、知識營銷，情感營銷，教育營銷，差異化營銷，直銷，網(wǎng)絡營銷等。新型分銷渠道也有連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營、生產(chǎn)企業(yè)自營銷售組織、網(wǎng)上直銷。傳統(tǒng)營銷渠道包括批發(fā)商、代 理商、零售商等。 市場份額直接反映了企業(yè)所提供的商品和勞務對 消費者 和用戶的滿足程度，表明企業(yè)的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明 企業(yè)經(jīng)營 、競爭能力越強。某產(chǎn)品或公司在某市場或某品類領(lǐng)域所占有的整體銷售量的比例。即 ，該產(chǎn)品或公司的銷售量，與該市場或品類領(lǐng)域總銷售量的比例。 圖 F公司近三年區(qū)域銷售量統(tǒng)計 從圖中明顯看出， F公司在整個塔機行業(yè)所占的市場份額在連年上漲，及時 08年的金融危機使 09 年整個國際在金融受創(chuàng)，但是 F 公司 09 年的銷售額也在穩(wěn)中求進。最近三年，公司逐漸減縮了國外市場，加強了對國內(nèi)市場的進攻。而在國內(nèi)市場， F公司把重點放在了省內(nèi)。隨著全球一體化推廣， F公司把原有的國際市場放棄，幾乎把所有的市場投放到中國這個塔機生產(chǎn)和競爭大國，并且該公司屬于市場生存者，應該尋求更容易生存的市場。 21 （七） 內(nèi)部環(huán)境綜合分析 表 內(nèi)部環(huán)境 IFE 矩陣分析 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù) 優(yōu)勢 。 4 。 4 碑。 4 比較優(yōu)勢。 4 、團隊的艱苦創(chuàng)業(yè)精神及由此產(chǎn)生的合力。 3 劣勢 在廠址土地資源限制（政府強制搬遷）是最大不確定性風險。 1 限制生產(chǎn)能力的發(fā)揮。 1 。 1 ，造成融資能力十分匱乏，流動資金十分短缺。 1 配套、信息獲取能力受限。 2 ，存在對企業(yè)家才能的嚴重依賴。 2 總計 1 根據(jù)內(nèi)部要素 IFE 矩陣分析，內(nèi)部要素評價加權(quán)總分數(shù)為 分，由于 IFE矩陣評價的平均分為 分，因此說明 F 公司內(nèi)部略處于弱勢狀態(tài)。但其內(nèi)部優(yōu)勢加權(quán)分數(shù)為 分，高于內(nèi)部劣勢加權(quán)分數(shù) 分，故 F 公司應不斷發(fā)揮內(nèi)部的優(yōu) 22 勢，努力克服自身劣勢，尋求企業(yè)的進一步發(fā)展。 第三章 問題診斷 一 、 自身實力與企業(yè)定位不符 企業(yè)定位是指企業(yè)通過其產(chǎn)品及其品牌，基于顧客需求，將其企業(yè)獨特的個性、文化和良好形象，塑造于消費者心目中，并占據(jù)一定位置。 （一）企業(yè)行業(yè)定位失準 目前對于很多的制造型企業(yè)來說，這都是一個比較模糊的概念。對于 F 公司來說，既不是通才型的大企業(yè)，也不是一個特定市場的專家型企業(yè)，它是處在這兩種企業(yè)之間的企業(yè)，它和行業(yè)的領(lǐng)導者沒有競爭力，又滿足不了特定的需求者，它就會面臨著很大的困境。目前中國的塔吊行業(yè)主要分為三個集團，如下所示： 表 塔吊行業(yè)分布圖 行業(yè)地位 第一集團 第二集團 第三集團 主要特征 市場的領(lǐng)跑者 ——是全國性布局的寡頭。綜合能力很強，甚至在國際上領(lǐng)先。 市場的參與者 —— 區(qū)域性的龍頭企業(yè)。自身定位與高端產(chǎn)品，基本規(guī)模在年產(chǎn)值 5個億左右 ，在產(chǎn)品、技術(shù)能力、土地設備等各項資源都較為均衡，品牌和市場接受度較高。 市場生存者 —— 區(qū)域性競爭的局部填補廠家。競爭激烈，以價格為主要競爭手段，營銷手段單一，在關(guān)鍵資源或者機制上存在嚴重制約。 代表企業(yè) 中聯(lián)重科 三一重工 撫順永茂 南京中晟 川建 廣西建機 成都強力 成都中興 河南克瑞 山東塔機 23 圖 各個集團市場份額占比 如今的 F 公司很顯然應該是屬于第三集團的公司，是在競爭激烈的“紅?！敝锌嗫嘀蔚木植刻钛a廠家。但是 F 公司自身卻把自己定 位于第二集團，并把自己的產(chǎn)品市場定位于中高端市場，這種企業(yè)定位與其自身實力是嚴重不符合的。我們來分析一下 F公司目前的企業(yè)定位： 24 圖 F 公司企業(yè)定位分析圖 從上圖可以看出 F 公司的企業(yè)定位是做一名自主研發(fā)的通才型企業(yè)。近幾年一直專注于中高端市場的同時，還想向低端市場進軍。 F 公司在企業(yè)迅猛增長的表象下充滿著一顆雄心勃勃的心。但是仔細分析一下 F 公司自身的資源能力便是可以看出，在這樣一個產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)定型，競爭激烈而且產(chǎn)業(yè)格局趨向集中化的產(chǎn)業(yè)里邊。F 公司選 擇做一個通才型的企業(yè)，著一般適合于行業(yè)的領(lǐng)導者和龍頭企業(yè)，在現(xiàn)階段， F公司這樣定位自身與自己的實力是不相符合的，也是有失準確的。 價值的獲取 F公司的盈利主要依靠銷售塔吊和對外租賃業(yè)務。公司獨特的產(chǎn)品布局和不斷提升的產(chǎn)品品質(zhì)都是企業(yè)價值的創(chuàng)造點。 戰(zhàn)略控制 F 公司并不具備太強勁的競爭能力，目前在技術(shù)研發(fā)上受限，產(chǎn)品多樣化強但是缺乏具有核心競爭力的優(yōu)勢產(chǎn)品。 業(yè)務范圍公司的產(chǎn)品主要包括塔式起重機和施工升降機兩大類產(chǎn)品。將近 50%的機加工件外包生產(chǎn)，對于大噸位塔機的生產(chǎn)采取租用方式。 客戶群的選擇 F公司近年來走中高端產(chǎn)品路線，主要瞄準中高端客戶。也正在形成其向低端客戶沖擊的強大勢能。 25 圖 F公司戰(zhàn)略布局圖 F 公司目前采取的是典型的競爭型發(fā)展戰(zhàn)略，通過 SPACE 戰(zhàn)略分析和 F 公司戰(zhàn)略布局圖可以看出， F 公司現(xiàn)在遵循的就是差異化的競爭戰(zhàn)略，這是一個企業(yè)戰(zhàn)略競爭的核心。 F 公司于國內(nèi)其他塔機制造企業(yè)不同的產(chǎn)品布局是一大優(yōu)勢，但是 F公司并沒有意識到自身的這一大優(yōu)勢，反而是將這一優(yōu)勢置之不理而想要開發(fā)多而全的產(chǎn)品布局。這一 方面會給 F 公司帶來巨大的研發(fā)壓力和生產(chǎn)壓力，同時還會喪失自己獨特產(chǎn)品格局的優(yōu)勢。 F 公司在自身所處的競爭集團之中，整個集團內(nèi)部價格都是一個最主要的競爭手段，但是從財務數(shù)據(jù)上分析來看， F 公司的成本一直居高不下，使得 F 公司在是否選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略上一直沒有進展。對于第一集團的三一重工來說在價格方面有一定的競爭優(yōu)勢，但是和第二集團的南京中晟相比就沒有明顯的優(yōu)勢可言。導致 F公司在選擇自身戰(zhàn)略時左右搖擺，沒有明確的戰(zhàn)略定位，使得 F 公司發(fā)展缺乏方向和指導性規(guī)劃。這與同行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)比如三一重工以及中聯(lián)重科對于產(chǎn)異化戰(zhàn)略和 聚集型戰(zhàn)略的明顯定位是很不合理的。 （二）市場定位失準 26 表 F公司 SWOT 分析 內(nèi)部優(yōu)勢（ Strength）分析： ①專業(yè)塔機制造資質(zhì)及其所代表的生產(chǎn)經(jīng)驗。 ②配備相對齊全的團隊及其所代表的行業(yè)經(jīng)驗。 ③在特定細分市場建立的客戶資源及產(chǎn)品質(zhì)量口碑。 ④技術(shù)轉(zhuǎn)化能力和人性化產(chǎn)品增進設計能力上有比較優(yōu)勢。 ⑤領(lǐng)導者的企業(yè)家才能、團隊的艱苦創(chuàng)業(yè)精神及由此產(chǎn)生的合力 內(nèi)部劣勢（ Weakness）分析： ①現(xiàn)在廠址土地資源限制（政府強制搬遷）是最大不確定性風險。 ②生產(chǎn)設備的陳舊和生產(chǎn)廠 房布局的不合理嚴重限制生產(chǎn)能力的發(fā)揮。 ③自主研發(fā)能力十分有限。 ④總資產(chǎn)規(guī)模過小，造成融資能力十分匱乏，流動資金十分短缺。 ⑤區(qū)域位置導致物流成本較高和產(chǎn)業(yè)配套、信息獲取能力受限。 ⑥營銷能力未得到開發(fā)，存在對企業(yè)家才能的嚴重依賴。 機會 (Opportunities)分析 ⑴長期 :國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)建設投入和城市化進程帶來穩(wěn)定需求。 ⑵中期 :中國振興裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策計劃加大扶持力度。 ⑶短期 :40000 億刺激性財政投入的滯后效益對塔機需求的拉動。 ⑷國內(nèi)工程機械制造水平整體提高帶來產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力的提升 。 ⑸國際市場逐步恢復帶來外需的回暖。⑹西部大開發(fā)進程的提速帶來的區(qū)域市場增量。 ⑺所屬集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局的契機及由此帶來的微觀資源扶持。 威脅 (Threats)分析 ⑴塔機行業(yè)市場競爭格局業(yè)己形成，錯過最佳發(fā)展時期的企業(yè)將不易形成行業(yè)地位的重大突破。 ⑵國內(nèi)房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度和政策持久性加大，加大塔機傳統(tǒng)市場需求的不穩(wěn)定性。 ⑶國內(nèi)塔機行業(yè)巨頭的區(qū)域布局加快，增大區(qū)域市場的競爭激烈程度。 ⑷塔機行業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)品升級速度加快，對企業(yè)研發(fā)能力形成巨大壓力。 ⑸大量融資租賃銷售形勢的采用，加大了塔機制造 企業(yè)財務風險。 ⑹在成熟產(chǎn)品市場競爭的加劇迫使價格降低，企業(yè)盈利水平受限，量大的低端市場因價格戰(zhàn)形成劣幣驅(qū)逐良幣的競爭局面，迫使企業(yè)發(fā)展中高端客戶市場，考量企業(yè)的營銷能力。 27 圖 F 公司與三一重工和濟南興和績效對比 企業(yè)的定位一旦確定，那么企業(yè)所有的資源就要與定位相匹配，如果你定位高端，但你生產(chǎn)的東西卻是低檔的，如果你定位領(lǐng)先，但你其實在技術(shù)上并沒有優(yōu)勢，如果你定位行業(yè)第一，但你其實是行