【正文】 二 、 物 質 激勵 平安采取了 “631”或 “721”原則。每年平安會進行年中和年末的考核，結果與員工薪酬直接相關，有 30％或 20％的績效優(yōu)秀人員得到大幅加薪，另外 10％人員處于需改善、接受再培訓的狀態(tài)，連續(xù)兩年需改善的員工則可能被淘汰 。 平安員工把 “ 我不能為公司創(chuàng)造新價值，我的素質不提高，就要被淘汰 ”的 價值觀念貫穿日常工作中， 經(jīng)常 處于良性競爭的警醒狀態(tài)， 這樣 人力的潛質和爆發(fā)力于 就 被激發(fā)出來 了 。 三 、 注重精神激勵 平安要求每位經(jīng)理人必須對下屬進行 “及時的激勵 ”，平安還提出 “職業(yè)生涯規(guī)劃 ”， 職業(yè)生涯規(guī)劃注重個人潛能的發(fā)揮、個人素質的提高、生活品質的改善和個人價值的實現(xiàn)，這無疑涵括了一個現(xiàn)代職業(yè)人的全部追求。平安在 把員工視為公司發(fā)展真正的推動者的同時，更認為 “員工生涯規(guī)劃的實現(xiàn)是以個人的努力奮斗為基礎的 ”， 以激發(fā) 員 工的上進心 、積極性， 鼓勵員工站在公司的角度 考慮規(guī)劃，將發(fā)展的動力內(nèi)化給員工，促使員工無形中與公司共同成長 ，把員工目標與企業(yè)目標結合起來， 增進 了員 工對企業(yè)的歸屬感 ，同時 使員工 也 看到自己的職業(yè)前景，由此產(chǎn)生不斷進步的動力 。 四 、 正激與負激相結合 正激就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵，使這種行為更多地出現(xiàn)，即員工積極性更高；所謂負激就是對員工違背組織目標的費期望行為進行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生，積 極性向正確方向轉移。但鑒于負激具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應該慎用。因此，領導者在激勵時應該把正激與負激巧妙地結合起來，而堅持以正激為主，負激為輔。而平安就在利用正激的同時有效利用了負激的作用，經(jīng)過考評淘汰業(yè)績不好的員工，讓人人都有危機感，從而激發(fā)員工不斷前進。 五 、 完善的保障福利 平安關愛每一位員工，在公司經(jīng)營績效提高的基礎上不斷改善員工福利，提供一系列貼心呵護，將悉心照顧員工工作和生活的每個細節(jié)，使員工無論是工作還 是生活，都可以 9 享受到意外、疾病、住院等多重保障，讓員工全身投入 ，沒有 后 顧無憂。平安除了按照國家和當?shù)赜嘘P法津法規(guī)為每位員工各種法定社會保障項目，還為員工提供一系列團體商業(yè)保險組合綜合保障計劃和退休金計劃。每年度公司還會為員工安排體檢，并設有常規(guī)醫(yī)療服務，總部設有醫(yī)務室，聘請醫(yī)生、護士為員工診病和治療，提供護理服務。 這樣員工就可更好的投入工作。 六 、 完善的培訓機制 為了提升平安員工的專業(yè)能力和國際化管理水平，中國平安建立了完善的職業(yè)培訓體系，培養(yǎng)了初、中、高級講師近 3000 人，并于 2020 年成立了平安大學。平安大學設有壽險學院、產(chǎn)險學院、金融 培訓 學院、管理學院及博士后工作站，面 向公司所有內(nèi)外勤員工，提供面授培訓、認證考試、網(wǎng)上學習、衛(wèi)星電視教學等培訓方式，并與國際著名的專業(yè)培訓機構 LIMRA、 LOMA、 AICPCU、 Wharton 商學院，以及北京大學等國內(nèi)著名學府共同開展職業(yè)培訓。滿足 進 入 公 司后不同發(fā)展階段的學習需求，伴隨著員工的成長及職涯發(fā)展，可提供銷售、管理等多種類別的課程學習。同時，還會為相應崗位的員工提供崗位輪換、海外培訓、高級管理人員培訓、潛質人才培訓等一系列成長機會。這一切的目的是給員工提供終身學習和職業(yè)發(fā)展機會，讓每一個員工及時掌握各專業(yè)領域內(nèi)領先的知識和技能 ，從而 激發(fā)他們的潛能 。中國平安一直致力于成為學習型的組織。 公司 董事長馬明哲曾說 ：“ 我們的事業(yè)人生好比一盞燈，能否永遠亮下去就看能否及時地加油充電。 ” 中國平安從成立以來，一直將培訓作為實現(xiàn)公司愿景與員工個人價值的重要保障，倡導將學習轉化為勝任素質與工作績效。 “ 以好的培訓造就人，以好的培訓留住人 ” ，這也是中國平安人力資源的重要策略之一。 七 、 豐富的業(yè)余活動 平安為員工提供了豐富多彩的業(yè)余生活。工會每年組織的 “ 平安工會杯 ” 足球比賽、“ 平安工會杯 ” 羽毛球聯(lián)賽、趣味運動會等等體育比賽，豐富員工業(yè)余生活的同時、愉悅身心，增強 團隊凝聚力，讓廣大員工感受到了公司的親和力。 從 2020 年開始，中國平安舉辦的圍繞禮儀為核心的 “ 年度十佳禮儀之星 ” 大賽，選出符合平安禮儀的典范，加深員工對中國平安企業(yè)文化的認識，進一步改善員工服務意識和態(tài)度，增強客戶的品牌好感度；促進職場 的 融洽，同時緩解了員 工的人際關系。 八 、 獨具特色的企業(yè)文化 企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展中逐步形成的一種為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現(xiàn)的總和。中國平安在發(fā)展歷 程中，吸收了中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，逐步形成了獨具特色的企業(yè)文化，體現(xiàn)為中西合璧、古今貫通、知行合一的特點，定位于造就 “ 以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎，以追求卓越為過程，以價值最大化為導向，做一個高尚和有價值的人 ” 。 10 九、 香格里拉效應 “香格里拉效應 ”在平安是個廣為人知的典故：別人可以從香格里拉挖走一兩個人，帶走一些制度和方法，但帶不走香格里拉的精神和文化，無法在新的地方重現(xiàn)香格里拉的管理和服務水平。平安在改進經(jīng)營管理的過程中，實行的是 “拿來主義 ”，向國外學習先進經(jīng)驗，但在人才培養(yǎng)機制 包括激勵 機制 上，卻是不折不扣的 “拿不走主義 ”。 在平安看來，人員流動對公司而言，就像健康人體血液的新陳代謝一樣正常：優(yōu)秀人才的離開，短時間內(nèi)會有一些影響，但總體來說影響不大。因為公司的人才成長機制有了相當?shù)某墒於?，公司本身的運作機制也決定了平安不會受個人因素的影響。 中國平安保險公司 正是意識到激勵機制對激發(fā)員工創(chuàng)造性、積極性的重要作用，然后根據(jù) 企業(yè)自身 特點制定 了相應的 激勵制度，對員工負責。因此，它在員工激勵方面取得了不錯的效果，激勵員工不斷取得進步。 11 第四 章 中國平安保險公司激勵機制所存在的問題 及相應的對策 通過對 中國平安保險公司激勵機制現(xiàn)狀的 詳細描述，可以看出任何企業(yè)都需結合自己企業(yè) 及員工 的特點， 制定出適合本土的激勵機制，中國平安正是基本上做到了這一點， 有值得 借鑒的地方，但也存在一些問題。本章節(jié)將主要針對中國平安激勵機制中 存在的問題進行分析，并提出一些相關的對策， 以構建更加完善的激勵機制 。 中國平安保險公司激勵機制所存在的問題 一、人事考核制度不夠 完善 ，體現(xiàn)在以下幾個方面： “一刀切”的考核標準。雖然平安在每年的年中和年末都會進 行考核，以此來確定員工的薪酬。但是大部分都是按照統(tǒng)一的標準來的， 而每個工作崗位的職責不同，需要的人力資源也不同，每個員工的需求也不同，因此 這種“一刀切”的做法有時往往 達不到預期的效果，反而會降低員工的士氣。 針對考核制度公司與員工之間缺乏有效的溝通。 由于在平安基層 員工不參與評估過程，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導 憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行評估，有失公平性 。 而且公司大部分情況下是站在企業(yè)的整體利益來的，沒有全面的考慮到員工的利益 ，不了解員工的真正需求 。績效考核制度 就沒有起到其應有的激勵和改 進作用。 二、采用的激勵手段 不是很多。雖然平安將物質激勵與精神激勵、正向激勵與負面激勵相結合， 比如物質上有工資、獎金、福利等，精神激勵方面有職業(yè)生涯規(guī)劃、完善的培訓體系、獨特的企業(yè)文化等，的確 取得了一定效果 ，很值得借鑒。但實際上激勵的手段多種多樣，應采用更多的適合本企業(yè)背景和特色的激勵手段，綜合運用 ， 從而 可以更好地激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。 三、 員工的 個性 需求沒有得到足夠重視和滿足。 平安只是籠統(tǒng)的把員工分為外勤和內(nèi)勤人員，在此基礎上通過考核等方式來制定相關的激勵機制，忽視了員工的個 性需求。 激勵的起點是滿足員工的需要，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同，比如有的員工特別看重物質利益的滿足，有的則注重發(fā)展的機會和條件，有的則注重組織和他人的承認。同一員工在不同的時期、不同的環(huán)境中也是有不同需求的。 平安應該重視對影響員工需求因素的分析，加強對員工不同需求的滿足，并 注重 引導他們的合理需求。 四、缺乏 良好的 團隊精神 。平安的內(nèi)勤外勤人員都有很多，凝聚力不是很強，很多時候員工大部分都是為