【正文】 中推演出來的 ,每一個預(yù)算期開始時 ,都采用 上 一期的預(yù)算作Whutmba0602 94c9eb0af111be6461110e4396a76c8dPage 15 of 81 15 為參考點 ,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查 . 產(chǎn)生問題： 基金分配組織單位后 ,缺乏有效的針對性 . 增量預(yù)算最容易掩蓋低效率的浪費 . ②零基預(yù)算 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案 ,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請 ,不管以前是否有過撥款 步驟：（ 1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包 . （ 2）按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序 . 按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包 . 決策包：一個識別和描述特定活動的文件 ,通常由部門管理者負責(zé)制定 ,包括對活動目的的陳述 、活動的責(zé)用、人員需求、績效衡量標準、備選的行動方案 ,對直接效益和間接效益的評價 零基預(yù)算的適用性： （ 1）對規(guī)模較小的公共組織 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效 （ 2）適合干管理日益或減少的資源 （ 3）作業(yè)計劃工具 ①進度計劃：列出必要的活動 ,它們的完成次序 ,誰來從事每一項活動 ,以及完成活動所需的時間 ② ?午段： （ 1）甘特圖 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系 ,在另一軸上表示用去的時間 (監(jiān)控計劃的和實際活動進度 ) （ 2）負荷圖 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 （ 3） PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 監(jiān)控項目的進程 ,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié) ,以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行 . (計劃評審技術(shù) )PERT 網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖 ,描繪出項目包含的各種活動的先后次序 ,標明每項活動的時間或相關(guān)的成本 ?事件：主要活動結(jié)束的那一點 ?運動：從一個事件到另一個事物之間的過程 ,要花費時間 ,資源。關(guān)鍵線路 ERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列 . 開發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟： （ 1）識別項目必須進行的每一項重要活動 （ 2）決定這些活動的先后次序 （ 3）將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形 （ 4） 估計完成務(wù)項活動所需的時間 （ 5）利用網(wǎng)絡(luò)決定每項活動的開始和結(jié)束日期以及制定整個項目的進度計劃 ③盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點公式 :BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的 . 公式表明： （ 1）如果單位銷售價格起過單位可變成本，銷售量達到一定水平時，全部銷售收入將等于全部成本 （ 2）單位銷售價格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點銷售量，便等于固定成本 ④線性規(guī)則 在有限的資源條件下 ,對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇 ,以 使目標達到最優(yōu)化 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：（ 1）問題必須具有限的資源 （ 2）一定的約束條件 Whutmba0602 94c9eb0af111be6461110e4396a76c8dPage 16 of 81 16 （ 3）趨向最優(yōu)化的目標函數(shù) （ 4）組合資源的各種方案 （ 5）變量之間的線性關(guān)系 ⑤排隊論 ⑥概率論 用統(tǒng)計學(xué)來降低計劃的風(fēng)險程度 . ⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本 ⑧模擬一種有效的計劃工具 ,因為它使管理者可以在計算機上模擬成午千個可能的選擇 ,而所需成本很少 .通過模擬復(fù)雜的情況 ,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果 時間管理 一種個人的作業(yè)計劃 ①被動時間：花在應(yīng)付下屬的請求 ,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間 ,是一種管理者不可控的時間 可支配時間：能夠由管理者控制的時間 . ②有效的時間管理過程步驟： （ 1） 列出目標 （ 2） 按重要性排出目標的次序 （ 3）列出實現(xiàn)目標必須進行的活動 （ 4）給活動分派優(yōu)先級 （ 5）按優(yōu)先級安排活動的日程 ③注意要點：（ 1）遵循 10/90 法制 大多數(shù)管理者 90%的決定是在他們 10%的時間里做的 （ 2）了解自己的生產(chǎn)率周期 （ 3）記住帕金森定律――工作會自動地膨脹滿所有可用的時間 （ 4）把不太 重要的事集中起來辦 （ 5）避免將整段時間拆散 （ 6）當心糟糕的會議所浪費的時間 斯蒂芬 ?P?羅賓斯《管理學(xué)》筆記 [5] 第Ⅳ篇 組織 第十章 組織的基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu) 組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度。 組織結(jié)構(gòu)成分：（ 1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度 （ 2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （ 3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布 （ 4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員 組織設(shè)計 ―――設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu) . 組織設(shè)計的基本概念 － (組織設(shè)計經(jīng)典 原則 ) ①勞動分工 :個人專門從事某部分活動而不全部活動 優(yōu)點：體現(xiàn)在經(jīng)濟效率性方面 ,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間浪費得到減少，培訓(xùn)變得更加容易，花費也更少。 缺點：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟性，過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，Whutmba0602 94c9eb0af111be6461110e4396a76c8dPage 17 of 81 17 常曠工和高離職流動率。 ②統(tǒng)一指揮 ,下級應(yīng)當時一位且只對一位上級直接負責(zé)。 ③職權(quán)與職責(zé) ? 定義 職權(quán) 管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力 職 責(zé) 成分派的活動的義務(wù) 直線職權(quán) 給予一拉管理者指揮其下屬工作的權(quán)力 指揮鏈 從組織的高層到基層的權(quán)力流 參謀職權(quán) 支持 ,輔助和建議直線主管的職權(quán) 權(quán)力 影響決策的能力 ? 傳統(tǒng)的觀點 組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉 職權(quán)與職責(zé)對等 (職責(zé) 行職責(zé) 終職責(zé) 職權(quán)關(guān)系形式 直線職權(quán) 參謀職權(quán) “直線”一詞兩種定義 : ①區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán) ②區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻些組織職能的管理者。 “直線”兩種定義關(guān)系：說明了該同的兩種不同 觀察角度 ,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權(quán) ,但并不是每個管理者都處于直線職位中 ,后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。 ? 現(xiàn)代的觀點： 權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān) ,職權(quán)不是影響力的唯一源泉 . 權(quán)力的來源基礎(chǔ) 強制權(quán)力 一種依賴于懼怕的力量 . 獎賞權(quán)力 帶來正確 ,有利結(jié)果的權(quán)力 . 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念 . 專家權(quán)力 來自特殊技能 ,知識 ,專長的一種影響力 感冒權(quán)力 對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認 . 職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力 反映一個人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個人可以擁有強制，獎賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個職權(quán)的職位，所以職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。 權(quán)力維體比喻說明 一個人在組織中普及得越高 ,他與權(quán)力的距離就越近 未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力 ,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動而不必向上長遷 ) ④ 管理跨度 管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量 傳統(tǒng)的觀點： 隨著管理者在組織中職位的提高 ,管理跨度減少 . 主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制 . 現(xiàn)代的觀點： 管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他 (她 )匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 ⑤ 部門化 Whutmba0602 94c9eb0af111be6461110e4396a76c8dPage 18 of 81 18 ?傳統(tǒng)觀點 組織中的活動應(yīng)當經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中 選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求 部門化分類：職能部門化 /產(chǎn)業(yè)部門化 /顧客部門化 /地區(qū)部門化 /過程部門化 ?現(xiàn)代觀點 古典學(xué)者所建議的劃分部門方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用 出現(xiàn)新趨勢：（ 1）顧客部分化越來越受到高度重視（ 2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用 ,正使原來僵硬的部門劃分得到補充。 組織設(shè)計的一般模式 : ①機械式組織 (官僚行政組織 )：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 ②有機式組織 (適應(yīng)性組織：表現(xiàn)為低復(fù)雜性 ,低正規(guī)和分權(quán)化。 組織設(shè)計的因素 ①戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為 :結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn) 略 ,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化 ,再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變 ,結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式 . ②規(guī)模與結(jié)構(gòu) 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。 ③技術(shù)與結(jié)構(gòu) ?瓊 `伍德沃德的發(fā)現(xiàn)（ 1）技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性 （ 2）組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān) 結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 ?查爾斯 `佩羅：決定技術(shù)因素 （ 1）任務(wù)多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù) （ 2）問題可分析性 ,為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型 ④以任務(wù)多變性與問題可分析性構(gòu)建矩陣，四個象限代表四類技術(shù)： （ 1）常規(guī)技術(shù)；只有少量意外，問題便于分析 高度正規(guī)，等權(quán)化結(jié)構(gòu) （ 2）工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分析 分權(quán)化，低正規(guī)化 （ 3）手藝技術(shù)：相對復(fù)雜，少量意外 分權(quán)化 （ 4）非常規(guī)技術(shù)：錯多意外， ,問題難以分析 分權(quán)化，極低正規(guī)化 結(jié)論 :在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越是常規(guī)化，組織也應(yīng)當越是機械化，技術(shù)越是常規(guī) ，結(jié)構(gòu)應(yīng)當越是機械。 ⑤環(huán)境與結(jié)構(gòu) 有所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配，有機式的組織與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。 第十一章 組織與職務(wù)設(shè)計選擇 組織式結(jié)構(gòu) ①機械式結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu) 定義：相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來的組織設(shè)計模式 Whutmba0602 94c9eb0af111be6461110e4396a76c8dPage 19 of 81 19 特點：通過讓具有共同技能的人在一起工作 ,取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢 缺點： （ 1）會為追求職能目標而看不到全局最佳利益 （ 2）每一職能領(lǐng)域相互隔離 ,沒有一項職能對結(jié)果負責(zé) （ 3）不能提供機會培訓(xùn)未來的高層經(jīng)理 適用條件：單一產(chǎn)品或服務(wù) 的組織 . 分部型結(jié)構(gòu) 定義：由自治的和自我包括的單位構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu) . 特點：這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織 ,這樣分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)含職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（ 1）強調(diào)結(jié)果（ 2）使總部人員擺脫關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔(dān) ,能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)則 （ 3）是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段 . 缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置 ,導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降 適用條件：開展專門化經(jīng)營的大型組織 ,多種產(chǎn)品或多個市場的組織 有機式結(jié)構(gòu) ①簡單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性 ,低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu) . 優(yōu)點 ：反應(yīng)快速 ,靈活 ,運營成本低 ,責(zé)任明確 . 缺點：（ 1）只對小型組織適用（ 2）所有事取決于老板一個人 ,風(fēng)險極大 . 適用條件：員工人數(shù)較少 ,或者組織是新建的 ,環(huán)境簡單但動態(tài) . ②矩陣結(jié)構(gòu)： 定義：將職能部門中的專家結(jié)合在 1 個或多個項目中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ,這些項目分別由指定的項目經(jīng)理負責(zé) . 特點：雙重指揮鏈 . 優(yōu)點：專業(yè)化的經(jīng)濟與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感 . 缺點：（ 1）難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動（ 2）沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責(zé) ,導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本 適用條件：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃 ,需要依靠職能專長的組織 . ③網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：定義 ：一些小型的集權(quán)化的組織 ,以合同方式依靠其他組織履行它們的基本經(jīng)營職能 特點：其職能大部分都以組織外， 購買 其管理者大部分時間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)系上 優(yōu)點：快速、靈活、經(jīng)濟 缺點：（ 1）對制造活動缺乏緊