【正文】 馬利奧特公司 1928 摩托車羅拉公司 1938 惠普公司 1945 索尼公司 1945 沃爾瑪公司 第二步：避免 “發(fā)現(xiàn)大樓 ”的陷阱（使用對(duì)照公司） 我們可以簡(jiǎn)單地把這些高瞻遠(yuǎn)矚公司放在一起進(jìn)行研究，探討它們的共同特質(zhì)，但這種分析方法有一個(gè)根本的缺陷。 如果我們只尋找共同特質(zhì) ，會(huì)有什么結(jié)果呢？舉一個(gè)最極端的例子，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這 18家公司全都有自己的大樓！也就是說，高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百和有大樓相關(guān)。同樣道理，也可以發(fā)現(xiàn)，辦公桌、支付系統(tǒng)、董事會(huì)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和高瞻遠(yuǎn)矚公司也都百分之百相關(guān)?？傊x者知道我們所說的意思。如果我們就此下一個(gè)結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵因素，一定是荒謬至極。不錯(cuò)，每家公司都有大樓，所以，發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司百分之百擁有大樓毫無價(jià)值。 我們這樣不厭其煩，是因?yàn)橛泻芏嘌芯亢臀恼孪萑脒@種常識(shí)性陷阱。假設(shè)你研究一組成功的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們強(qiáng)調(diào)重視顧客、 改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價(jià)值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實(shí)是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會(huì)知道 ——除非你有一個(gè)對(duì)照組，有一群對(duì)照公司。 關(guān)鍵問題不在于 “這些公司有什么共同之處？ ”而在于 “這些公司本質(zhì)上有什么不同？什么東西使這些公司有別于那些公司？ ”因此，我們得出一個(gè)結(jié)論：要達(dá)到我們的研究目標(biāo)，只有拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和起步類似的其他公司做對(duì)照研究，才是惟一的方法。 我們系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對(duì)照公司（請(qǐng)見表 ） 。選擇的標(biāo)準(zhǔn)如下： 創(chuàng)立時(shí)代相同：對(duì)每個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司，我們都找一家和它在相同時(shí)代創(chuàng)立的對(duì)照公司。本研究中的對(duì)照公司創(chuàng)業(yè)平均日期是 1892年。高瞻遠(yuǎn)矚公司則是 1897年。創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場(chǎng)相似：我們還尋找創(chuàng)立初期拓展類似產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)的對(duì)照公司，但是在后來的歲月里，所屬產(chǎn)業(yè)不一定和高瞻遠(yuǎn)矚公司相同，我們希望找出起步相同、最后未必處在相同地位的公司。例如，摩托羅拉（高瞻遠(yuǎn)矚公司）拓展到遠(yuǎn)超出消費(fèi)類電子產(chǎn)品之外的領(lǐng)域，先力時(shí)（它的對(duì)照公司）卻沒有；我們希望看出是什么東西導(dǎo)引出這些差距極大的結(jié)果。受訪 CEO提到 的次數(shù)較少：我們?cè)趯ふ冶?CEO們?cè)趩柧砝锾崦螖?shù)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司少很多次的公司，我們選擇高瞻遠(yuǎn)矚公司時(shí)，既然主要依靠 CEO，希望選擇對(duì)照公司時(shí)，也依靠同樣的信息來源。對(duì)照公司不差勁：我們不希望拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和徹底失敗或表現(xiàn)差勁的公司比較，我們相信如果對(duì)照公司是保守的公司（也就是說，與其它優(yōu)秀公司比較〕，會(huì)使我們的研究結(jié)果更有價(jià)值、更有可信度。如果我們拿高瞻遠(yuǎn)矚公司和一敗涂地的對(duì)手相比，所發(fā)現(xiàn)的差異并不會(huì)有什么價(jià)值，就像把奧運(yùn)冠軍和高中校隊(duì)相比一樣．找到的差異不具意義。但是，拿奧運(yùn)冠軍和銀牌或銅牌得 (大量管理資料下載 ) 企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長(zhǎng)青》 10311 主相比，找 到有系統(tǒng)的差異，就大為可信和有用得多。我們希望比較金牌隊(duì)伍和銀牌或銅牌隊(duì)伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義。 第三步：歷史與演進(jìn) 我們決定不畏艱辛，就整個(gè)歷史徹底審視這些公司。我們不只問 “這些公司達(dá)成今天的狀況是什么因素促成的？ ”我們主要問下面這類問題： “這些公司是怎么起步，怎么演進(jìn)的？怎么應(yīng)付規(guī)模小、財(cái)務(wù)緊的困境？怎么管理從創(chuàng)新企業(yè)變成守成企業(yè)的轉(zhuǎn)型？怎么處理從創(chuàng)辦人到第二代管理層的轉(zhuǎn)型？怎么應(yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)和大蕭條之類的歷史事件？怎么適應(yīng)革命性的新科技發(fā)明？ ” 我們基于三種原因進(jìn)行這種歷史分析。 第一，我們 希望搜集到的東西不但對(duì)大公司的讀者有價(jià)值，對(duì)中小型公司的人士同樣有用。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進(jìn)式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠(yuǎn)矚公司背后的根本動(dòng)力。打個(gè)比方，你不可能完全了解美國，除非你了解美國的歷史 ——獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、立憲理想、南北戰(zhàn)爭(zhēng)、開發(fā)西部、 3O年代的大蕭條和杰斐遜、林肯、羅斯福等先賢們的影響力，以及其他歷史因素。我們認(rèn)為，公司很像國家，兩者都反映過去事件和基本遺傳因素的塑造力量。這種因素根植于上溯的世代。 想了解默克公司，怎么可能不審視喬治默克在 192O年代奠定的基本哲學(xué)基 礎(chǔ)：藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤(rùn)隨之而來。如果不了解 3M公司初創(chuàng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的窘?jīng)r，又怎能深入理解它的今天？如果不了解通用電氣公司自 19世紀(jì)早期即已形成的領(lǐng)導(dǎo)人選拔過程，又怎能深入理解杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣呢？如果不了解指導(dǎo)強(qiáng)生公司對(duì)付危機(jī)的強(qiáng)生信條（ 1943年形成），又怎能深入理解 8O年代強(qiáng)生公司對(duì)持泰諾藥中毒危機(jī)的反應(yīng)呢？我們肯定無法理解。 第二，我們相信，從歷史觀點(diǎn)做出的比較分析，結(jié)論一定強(qiáng)而有力。只審視高瞻遠(yuǎn)矚公司和對(duì)照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后 3O秒，雖然一定看 得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會(huì)贏。要完全了解比賽的結(jié)果，你必須要看整個(gè)比賽和導(dǎo)致這種結(jié)果的源頭，看看許多選手訓(xùn)練和準(zhǔn)備比賽時(shí)的情形，以及第一、第二、第三公里的表現(xiàn)，等等。同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案： 摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務(wù)起家，跨進(jìn)汽車收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體、集成電路及移動(dòng)通信行業(yè)？而先力時(shí)同時(shí)以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機(jī)以外的領(lǐng)域扮演過主要角色？ 寶潔創(chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺 15O年，而大多數(shù)公司能夠生存 15年就算是幸運(yùn)了？寶潔創(chuàng)業(yè) 遠(yuǎn)在對(duì)手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？ 惠普如何能在威廉休利特和戴夫帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚(yáng)的寵兒的德州儀器，在帕特哈格蒂下臺(tái)后卻幾乎自我毀滅？ 為什么迪斯尼在歷經(jīng)多次敵意購并企圖之后仍都能存續(xù)和繁榮，變成美國的象征，而哥倫比亞電影公司卻漸趨沒落，從來沒有成為一種象征，最后變賣給一家日本公司？ 波音在商用客機(jī)方面，如何從默默無聞到出人頭地，奪取麥道世界首席商用客機(jī)制造商的地位？波音在 50年代做了什么麥道沒有做的事？ 不受時(shí)間限制的原則：回顧歷史是否可以合理地引出結(jié)論？回顧企 10年、 3O年、 5O年或 1OO年前的作為，是否可以學(xué)到什么東西？世界的確變化劇烈，而且會(huì)繼續(xù)變化。這些公司過去用的特殊方法或許不能直接用在未來，我們承認(rèn)這一點(diǎn)，但是，我們?cè)谡麄€(gè)研究中，不斷地尋找基本的而不受時(shí)間限制、或許可以跨越時(shí)代的根本原則和形態(tài)。例如，高瞻遠(yuǎn)矚公司用來 “保存核心和刺激進(jìn)步 ”的特殊方法（本書一直探討的關(guān)鍵原則）今后會(huì)繼續(xù)演進(jìn)，這個(gè)基礎(chǔ)原則是不受時(shí)間限制的，在 1850年、 1900年、 1950年和 2O5O年，都是同樣有效的基本原則。我 們的目標(biāo)是要從公司長(zhǎng)期的歷史中得到知識(shí)，開發(fā)出有用的觀念和工具，供有心成為下世紀(jì)高瞻遠(yuǎn)矚公司的企業(yè)組織運(yùn)用。 的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史并與其他公司相比較。這一點(diǎn)在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產(chǎn)業(yè)限制、可以長(zhǎng)久運(yùn)用的根本原則上，是一個(gè)關(guān)鍵的方法。 第四步：尋找真理 選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個(gè)難題，即，我們?cè)诠鹃L(zhǎng)久的歷史中到底要尋找什么東西：應(yīng)該著重研究企業(yè)戰(zhàn)略，還是著重研究組織結(jié)構(gòu)、管理、文化、價(jià)值觀、制度、產(chǎn) 品、產(chǎn)業(yè)狀況？由于事先不知道高瞻遠(yuǎn)矚公司長(zhǎng)盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點(diǎn)，而必須從廣泛的層面上尋找證據(jù)。 整個(gè)研究中，我們以達(dá)爾文為師，時(shí)時(shí)想到他乘 “小獵犬號(hào) ”航行 5年，漫游加拉帕戈斯群島，看到各種不同的大龜和其他物種的情景，這種不期而遇的觀察在他心里醞釀，在他整個(gè)航程中以及回到英格蘭后一直刺激著他的思考。他能夠得到新觀點(diǎn)，原因之一是他有幸偶然地進(jìn)行了觀察，他并非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現(xiàn)在眼前，不符合 (大量管理資料下載 ) 企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長(zhǎng)青》 10312 既有的物種假說。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。 但是，我們不想毫無目標(biāo)，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。因此，我們采用 “組織流分析 ”技術(shù)系統(tǒng)地搜集完整的資料，研究小組從每一家公司的整個(gè)歷史中，搜集和標(biāo)定了 9大類的信息（見附錄 3中表 ），包括：組織、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、管理、股東結(jié)構(gòu)、文化、價(jià)值觀、政策和外在環(huán)境，幾乎涵蓋企業(yè)的所有層面。我們系統(tǒng)地分析了自 1915年起的財(cái)務(wù)年報(bào)， 1926年起的每月股票投資回報(bào)率，此外，還瀏覽美國從 18OO年至 1990年的一般歷史和商業(yè)史，以及所研究的公司所屬產(chǎn)業(yè)的整體狀況。 為了搜集平均 90多年 歷史的 36家公司的資料，我們參閱了將近 1OO本書。 3 000多份文件，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄像片等等。保守估計(jì)，我們查閱了超過 6萬頁的材料，實(shí)際數(shù)字很可能接近 1O萬頁。這些文件裝滿三個(gè)一人高的檔案柜、 4個(gè)書架，存儲(chǔ)在電腦里的財(cái)務(wù)資料和分析則多達(dá) 2O兆字節(jié)，（附錄 3表 A． 2扼要列出了我們的資料來源。） 第五步：分析 接下來是最困難的工作，我們從數(shù)量驚人的資料中，歸納出幾個(gè)重要的觀念以貫穿全局，組織研究所得的大量細(xì)節(jié)和證據(jù)。我們尋找反復(fù)出現(xiàn)的模式，努力辨認(rèn)基本的趨勢(shì)和力量，希望找 出能夠解釋高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史軌跡、提供經(jīng)理人參考的實(shí)用方針，以便建立公司的實(shí)力，迎接 21世紀(jì)。 我們發(fā)現(xiàn)的基本架構(gòu)來自比較分析，整個(gè)研究過程中，我們不斷地回歸根本的問題，即 “在長(zhǎng)久的歷史里是什么使高瞻遠(yuǎn)矚公司有別于對(duì)照公司？ ”附錄 3中各個(gè)表給出了我們比較的各種方法，在此后書中將不斷引用。 我們也把分析比較過程和創(chuàng)造過程結(jié)合為一，希望盡量打破商學(xué)院教條和一般管理書籍的束縛。我們尤其希望用表面上和商業(yè)無關(guān)的觀念刺激我們的思考，使之與我們?cè)谘芯恐械挠^察所得合二為一。因此，我們大量閱讀和商業(yè)無關(guān)的科 目，如生物學(xué)（尤其是進(jìn)化論）、遺傳學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、哲學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)和文化人類學(xué)。 第六步：實(shí)戰(zhàn)演練 整個(gè)研究期間，我們一直把研究結(jié)果和觀念放在嚴(yán)肅的實(shí)際狀況下考察，方法是通過我們的顧問咨詢活動(dòng)和擁有的董事會(huì)職責(zé)予以驗(yàn)證。本書撰寫時(shí)，我們親自把研究得到的架構(gòu)和工具，直接應(yīng)用到 3O多家公司里，涵蓋營業(yè)額 1000萬美元以下的小公司，到幾百億美元的《財(cái)富》雜志 5O0強(qiáng)企業(yè)，涵蓋的行業(yè)范圍廣大，包括電腦、保健、醫(yī)藥、生物科技、建筑、零售、郵購、運(yùn)動(dòng)器材、電子儀器、半導(dǎo)體、電腦軟件、 連鎖電影院、環(huán)境工程、化學(xué)和商業(yè)銀行、我們經(jīng)常在 CEO們的直接要 求下，和高級(jí)經(jīng)理們合作，在企業(yè)界若干最敏銳、最務(wù)實(shí)、最難纏和最精明的人士之前呈現(xiàn)我們的這種構(gòu)想。 “實(shí)戰(zhàn)演練 ”提供了可貴的回饋循環(huán)，有助于我們?cè)谘芯科陂g繼續(xù)改進(jìn)我們的觀念。例如，在一家制藥公司舉行的研討會(huì)上，一位經(jīng)理問道： “核心價(jià)值有正確和錯(cuò)誤之分嗎？換句話說，是核心價(jià)值的內(nèi)容最重要，還是不管核心價(jià)值的內(nèi)容如何，真實(shí)性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠(yuǎn)矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定核心價(jià)值？ ”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳見第三 章），從而完成從研究到實(shí)用再回歸研究的循環(huán)（參看圖 1． 3）。這種研究、觀念和框架、實(shí)際應(yīng)用的循環(huán)在我們 5年研究計(jì)劃中，曾經(jīng)在很多問題上出現(xiàn)過很多次，對(duì)本書有很大的貢獻(xiàn)。 ＞＞讓證據(jù)說話 所有的社會(huì)科學(xué)研究項(xiàng)目都有先天的限制和困難，我們的也不例外。例如，我們不能像科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，進(jìn)行受控的、可重復(fù)的實(shí)驗(yàn)，在假定其他因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結(jié)果的變化，我們希望做出企業(yè)的培養(yǎng)皿，但是做不到；我們只能采用真實(shí)歷史的情形，最大限度地加以利用。在書未附錄 1里，我們列舉了多種問題（并給出答案）， 這些都是精明的讀者對(duì)我們的研究方法可能提出的質(zhì)疑。 然而，即使有這些質(zhì)疑，光是根據(jù)我們所查閱的豐富資料，加上從研究到理論到實(shí)用持續(xù)不斷的循環(huán)程序，就足以使我們有信心認(rèn)定我們的結(jié)論是合理的；或許最重要的是，這些結(jié)論有助于發(fā)展杰出的企業(yè)組織。我們不敢宣稱發(fā)現(xiàn)了絕對(duì)真理，任何研究社會(huì)科學(xué)的人都不能這樣聲明，但是我們敢說，這個(gè)研究使我們更加了解企業(yè)組織，在如何建立杰出企業(yè)觀念和工具方面，我們得到了勝過既有成果的東西。 現(xiàn)在，我們和你一起分享成果，希望你盡量利用這本書，因?yàn)檫@些公司的歷史可以告訴我們很 多東西。但是，我們希望你在閱讀的同時(shí)用批評(píng)和客觀的態(tài)度思考。我們寧愿你慎思明辨，最后拒斥我們的發(fā)現(xiàn)，也不愿意你盲目而毫不質(zhì)疑地接受，讓證據(jù)自己說話，而你是法官和陪審員。 (大量管理資料下載 ) 企業(yè)研究三部曲之二 《基業(yè)長(zhǎng)青》 10313 2 造鐘，不是報(bào)時(shí) “最重要的，是有能力不斷地建立制度 ——從不停止，從不回顧，從無結(jié)束??最后分析來看，沃爾特迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特迫斯尼（公司）。 ” 《迪斯尼之夢(mèng)