【正文】 最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，利益相關(guān)者們的不同價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析上。即確定準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因此，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門審批能夠使最終選擇的方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。即聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作。 (三 )戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。確定組織結(jié)構(gòu)類型涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，如 ： ①企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是高長型還是扁平型 ； ②決策權(quán)力是集中還是分散 ；③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位 ； 等等。人力 資源 和科學(xué)的管理體制關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成功與失敗。企業(yè)內(nèi)部各種團(tuán)體有其各自的利益要求和目標(biāo)，而許多要求是互相沖突的，這些沖突會(huì)導(dǎo)致各種政治性的爭斗和結(jié)盟。 ⑷ 選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。 ⑸ 協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面的關(guān)系。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。 15 企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施也同樣重要。如果對(duì)一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，就只會(huì)導(dǎo)致事與愿違甚至失敗的結(jié)果。 二、戰(zhàn)略變革管理 ㈠ 什么是戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，按照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性原則 ，組織、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容發(fā)生系統(tǒng)性、可持續(xù)性改變的過程。漸進(jìn)性變革是一系列持續(xù)、穩(wěn)步推進(jìn)的變化過程，它使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。革命性變革往往是急劇的變化過程，它會(huì)使企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變。 ㈢ 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段 從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)在發(fā)展中會(huì)改變其戰(zhàn)略。因?yàn)閺钠髽I(yè)的角度來說，漸進(jìn)的變革易于管理，對(duì)企業(yè) 16 體制運(yùn)作的 滋擾 程度比革命性的變革要小。 ⑴ 連續(xù)階段 ： 在這個(gè)階段，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的 。 ⑷ 全面階段 ： 在這個(gè)階段，戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。因?yàn)槠髽I(yè)所處的環(huán)境不可能變化得這么快。因此，如果漸進(jìn)階段落在了環(huán)境變化的后面，那么，企業(yè)可能適應(yīng)不了環(huán)境，結(jié)果不得不進(jìn)行草命性的戰(zhàn)略變革。 技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對(duì)手抗衡的知識(shí)和技能。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)和服務(wù)技術(shù)。 產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品。 。 。其目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。 首先要確定企業(yè)使命，明確企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動(dòng)，它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力 ； 其次要確立經(jīng)營思想，明確指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象 ； 最后要建立行為準(zhǔn)則以約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中奉行一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。 根據(jù)邁克爾 企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的組織，其競爭優(yōu)勢(shì)來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程， 來源 于企業(yè)的價(jià)值鏈配置系統(tǒng)，就是這個(gè)系統(tǒng)在市場(chǎng)與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價(jià)值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢(shì)。 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑來確定不同層級(jí)的管理跨度。在進(jìn)行組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上合作的協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)的明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性等因素。 ㈥ 戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn) 在戰(zhàn)略變革中對(duì)人的行為的掌控是最重要也是最困難的。 。變革的支持者應(yīng)當(dāng)極力擁護(hù)高級(jí)管理層關(guān)于戰(zhàn)略變革的決策。高級(jí)管理層通常有三種作用 ： ①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人 ； ②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程 ； 18 ③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息以及不再接受舊模式的依據(jù)。部門管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行。中級(jí)和低級(jí)的管理人員既是變革的接受者和新的方法的執(zhí)行者，又是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。 。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。如建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作 （ 這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式 ）等。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。如果看到外力引起的變動(dòng)難以抗拒，個(gè)人會(huì)感到 無助 。當(dāng) 企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境發(fā)生了變化，并要求企業(yè)適應(yīng)這種變化以求得生存時(shí)，原有文化的慣性會(huì)阻礙變革的進(jìn)程。 ⑵ 私人障礙。因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式 通常讓人感覺不舒服，安全也不可避免地受到威脅 。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。 。 ⑴ 變革的節(jié)奏。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，那么將會(huì)降低變革在計(jì)劃和實(shí)施階段所遇到的阻力。 ⑵ 變革的管理方式。 鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效掌控和消除抵制的方法。相反，壓制抵制變革的意見只能將其轉(zhuǎn)為地下，變成謠言和敵對(duì)情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從公司戰(zhàn)略角度看待變革，大多數(shù)員工 關(guān)注的是個(gè)人技能水平與業(yè)務(wù)能力的提高。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往影響甚至決定員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的剌激。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團(tuán)體重組。 【案例 】 美國 F 汽車公司的 戰(zhàn)略 變革 美國 F 汽車公司在經(jīng)歷了 20世 紀(jì)末到 21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競爭力下降，開始連年虧損。 2021 年 F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場(chǎng)，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變 F 公司全球市場(chǎng)的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng) F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營，此即為 “ 大 F” 戰(zhàn)略。 F 汽車公司戰(zhàn)略變革實(shí)施涉及公司的各個(gè)層面 ： 取消實(shí) 行多年的 “ 讓 工人 按時(shí)下班回家 ” 政策 ； 讓高管參加為期 5周 的危機(jī)激勵(lì)課程 ； 整合所有可用資源以提振生產(chǎn) ； 指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動(dòng)來剌激銷售 ；建立 新的 F 慈善 基金，僅售 16500 美元的 “慈善 SUV”； 播出美國明星主演的 F 公司新廣告 ； 在高管停車庫中安裝更便宜的地毯 ； 解雇成千上萬 “ 應(yīng)該為損失負(fù)責(zé) ” 的員工。戰(zhàn)略變革的類型包括： ⑴ 產(chǎn)品和服務(wù)變革。 ⑵ 結(jié)構(gòu)和體系變革。 ⑶ 人員變革。 【 案例 1. 5】 美國 G 公司的戰(zhàn)略變革 G 公司是美國一家多元化經(jīng)營的全球性公司 。 G 公司業(yè)務(wù)種類繁多，除了 生產(chǎn) 型實(shí)體業(yè)務(wù)以外，還經(jīng)營著金融業(yè)務(wù)。 隨著金融業(yè)務(wù)的剝離， 對(duì)于 實(shí)體業(yè)務(wù)集團(tuán)的組織變革勢(shì)在必行。該業(yè)務(wù)集團(tuán)擁有一支獨(dú)立的能源總部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來管理旗下的三個(gè)重要子業(yè)務(wù)集團(tuán)。 2021 年， G公司董事會(huì)決定，取消能源集團(tuán)總部，拆分成 3 個(gè) 獨(dú)立子 業(yè)務(wù)集團(tuán)，各子業(yè)務(wù)集團(tuán) 單獨(dú) 運(yùn)營，放立核算自負(fù)盈虧，由 G 公司總部統(tǒng)一管理。 能源集團(tuán)總部的最高管理者杰克對(duì)這 一 決策非常 抵制 。在與總公司僵持了一段時(shí)間以后，杰克和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開，加入競爭 對(duì)手 的公司。 本案例中， G 公司戰(zhàn)略變革的類型有兩類 ： ⑴ 產(chǎn)品和服務(wù)變革。 ⑵ 結(jié)構(gòu)和體系變革。 本案例中， G 公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙是 ： ⑴ 文化障礙。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱能源集團(tuán)的共有資源和 運(yùn)營 能力 ”；“ 杰克和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開 ”。 “能源 總部的管理層人員要被分派到下設(shè)子業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司 A 其他業(yè)務(wù)部門任職