【正文】 2021年 10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷； 160多個品種全面降價??連連制造新聞 2021 底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔憂?！? 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！? 現(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語 —— “當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國 GE在香港的基金經理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H股。從業(yè)績看，大家都看好科龍?！? GE基金經理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經全部斬倉?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。 斗轉星移，滄海桑田。前幾周，在可容 2021 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。有數(shù)不清的維加車擋風玻璃碎了，內飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎??該廠經理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經過 40 個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重問題。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關系，以及因公司改革或重組所產生的裁員等問題。 在實施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復了 30年代“血汗工廠式”的 管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。 工人的不滿大大增加。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當?shù)挠柧?，不能很好地?zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經驗不到 3年，其中 20%還不到 1年。 另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于 GMAD 的組織和工作的變革。 一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調了。一個小伙子總不能一天 8 小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有 6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊 5個了。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達 4500萬美元。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán)境的活動。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機 開始。于是，從 1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用 5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。 第二， 消息公報：作為工廠 經理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡和交往的自覺性。 管理部門任命公共關系協(xié)調員擔任工廠交往協(xié)調員，負責廠內外計劃。 1973 年 10 月查爾斯他認為是 GMAD組織中最能干的經理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。工人不滿下降到 1971年～ 1972年的三分之一，生產效率也有明顯提高。正如 工廠經理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經理和工人都共同感到我們是在這里一起工作?！? “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) “我認為工作多樣化和組織發(fā)展 這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術局限性。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學和企業(yè)倫理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。要在 11個生產部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們向工廠經理直接匯報情況。 第三， 由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。 第四， 通訊員和訓練員每天要和工廠經理及交往協(xié)調員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。 思考題： 1 案例中的通用存在 的困難或問題有哪些？ 2 他們人力資源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？ 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 對賀彬的考績 這是一套角色扮演練習，背景是一家制造公司，一個角色是總經理張維，另一個角色是生產科科長賀彬。學員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經理，另一組也要出一個人扮演下屬生產科科長，第三個組是觀察者。 第二步： 20分鐘 上司約見下屬進行考績談話。在談話過程結束時，觀察者對兩人給予反饋?！瓣P鍵點”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應？ 4． 每個人本應如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡明？ 二、觀察談話是怎樣進行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰說話多？ 6． 6． 談話者了解 到別的什么沒有？ 7． 7． 上司有沒有表揚下屬？ 三、觀察、評價談話結果 1． 1． 談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵？ 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 3． 3． 談完后，兩個人之間的關系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產科科長角色說明 你剛才接到上司 —— 公司總經理張維的電話，他要見你。你想可能是兩件事之一。張維以前已經數(shù)次談過這件事。你當然記得他曾經暗示你理應得到得升。 另一個可能是關于你上周提交給他的那份報告的事。 2 建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。 就你看來，你已經通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。 想到這里，你踏進了總經理辦公室。賀彬是公司的生產科科長。在賀彬的領導下，產量穩(wěn)步上升。 你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。沒有一個生產部門的管理干部在公司里工作超過 6個月。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。 最近，許多不錯的年輕人離開了公司。 （你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。） 正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。在市場經濟的沖擊下 A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度 ，公司生產、經營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。 因此，公司給人事處下達了 2021年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5萬人。 經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工 300 人，加上其他部門， 第一季度總共減員 1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為 5千人的裁員目標指日可待。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以 有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。 技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。 對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。首先是，公司決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起 來鬧房。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。 思考題： 1 公司的麻煩來自什么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結論？ 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 人事處長的新難題 老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。工作難做，上級領導、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出 去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。 2021年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。 隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長 C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。原來 A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。 面對著這樣一個兩難的問題， C處長真是一籌