【正文】 要易于得到滿足，所以在工作中加入這些赫茨伯格的外部激勵保健因素并非激勵人們的好方法 。 觀點：①來自個人自身 的內(nèi)部激勵對員工保持積極狀態(tài)非常重要； ②工作的屬性極其重要。麥克萊蘭和御寒 成就需要：高成就需要者趨向于追求成功。 歸屬需要：具有較強(qiáng)的歸屬需要的人渴望與親朋好友保持溫馨親密的關(guān)系。 在實際收入地域應(yīng)得報酬的情況下，公平理論有效。 弗魯姆的期望理論 一個人在一定能力水平上的激勵是以下三者的函數(shù)：人的期望 E，即通過一定程度的努力而達(dá)到一定工作績效的可能性；工具性 I，或優(yōu)秀的績效與獲得獎勵的聯(lián)系；效價 V，及個體所獲的獎賞對個體的重要程度。 學(xué)習(xí) /強(qiáng)化理論 學(xué)習(xí)指一個人由于經(jīng)歷的不斷豐富而發(fā)生的改變。 原則：①人們易于重復(fù)那些會產(chǎn)生正面影響的行為，而不重復(fù)那些會產(chǎn)生負(fù)面影響的行為； ②可以通過提供適當(dāng)?shù)莫剟睿挂粋€人改變他的行為。 正強(qiáng)化：就是當(dāng)員工的行為是有利行為時，使他們得到所希望的結(jié)果或獎賞。 懲罰：指讓員工為不利行為承擔(dān)不希望的或負(fù)面的后果來改變?nèi)藗兊男袨椤? 現(xiàn)實中的激勵： 10 種激勵員工的方式 使用績效工資 績效工資：將報酬與人們所生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量聯(lián)系起來的方法。 表示一種持續(xù)的增加，而獎金則是一次性支付。 技能工資 技能工資：依據(jù)員工技能的范圍、深度、類型及他們運用的知識，而不是以當(dāng)前工作崗位來決定工資水平的。 工作再設(shè)計 工作設(shè)計：指一項工作任務(wù)的數(shù)量和性質(zhì)。 工作輪換：指有條理地調(diào)換工人的工作。 方式：①成立自然工作組； ②組合任務(wù)； ③建立客戶關(guān)系； ④垂直承擔(dān)工作； ⑤打開反饋渠道、 授權(quán)法 授權(quán)員工意味著給予員工自主完成工作所需的權(quán)利、方法和信息，并培養(yǎng)其 25 有效完成工作的自信。 目標(biāo)：①培訓(xùn)和教育員工們提供了完成日益占主導(dǎo)地位的團(tuán)隊工作所需的技能，尤其是在工廠里； ②終生學(xué)習(xí)的機(jī)會具有天生的激勵性； ③盡管終生學(xué)習(xí)不能消除裁員的負(fù)面影響，但至少在一定程度上給予了員工新的有價值的技能。 “思考的人”比使用任何激勵方式都好。 ① 信源 ② 溝通渠道：承載信息的媒介。 ④ 反饋：接受者的反應(yīng)。 組織間的溝通：幾個人之間或團(tuán)隊之間的溝通。 改善人際溝通 做一個積極傾聽者 ：①聽取完整的意思；②給予響應(yīng)；③注意所有線索。 必要性、欲望、競爭和時間是杠桿作用的四個重要因素。 非正規(guī)的溝通內(nèi)容：指那些未經(jīng)組織承認(rèn)的信息，最典型：傳聞或謠言。 改善組織溝通 改善上行溝通 原則：①正規(guī)化；②有互相信任的文化氛圍；③管理層必須以某種方式答復(fù)向上溝通中提出的意見和管理問題。 改善下行溝通 內(nèi)容：工作規(guī)程、工作合理性、組織政策和實踐、員工業(yè)績、組織的使命等。 改善橫向溝通 聯(lián)絡(luò)員、委員會和工作組、獨立的綜合性整合者。 快速溝通 工作組支持系統(tǒng) 電子郵件、電視會議、小組決策支持系統(tǒng)、其他工作組支持系統(tǒng)（合作書寫系統(tǒng)）、小組日程安排系統(tǒng)、遠(yuǎn)程通信。 你將來會有公司門戶網(wǎng)站嗎 28 第十三章 群體與團(tuán)隊管理 團(tuán)隊：員 工參與行動 什么是員工參與 員工參與計劃：是所有這樣的正規(guī)計劃，該計劃能使員工制定重要的工作決策，管理全部或者部分他們自己的工作。 第 1 級信息共享→跨群組的問題解決→第 8 級完全自我指導(dǎo) 群體動力學(xué)：群體的基石 群體與團(tuán)隊 團(tuán)隊：成員都認(rèn)同一個共同的目的，制定一系列的績效目標(biāo)，并且彼此能夠相互負(fù)起責(zé)任。 群體規(guī)范 群體規(guī)范：是群體用以監(jiān)督、規(guī)范群體成員行為的非正式規(guī)則，是群體成員普遍認(rèn)為合理的行為準(zhǔn)則和行動的正確方法，具體指明了群體成員的行為應(yīng)該是什么樣的。 企業(yè)如何使用團(tuán)隊進(jìn)行工作 質(zhì)量圈 質(zhì)量圈：是由 6~12 人組成的一個團(tuán)隊，團(tuán)隊成員每星期碰一次面，解決他們工作中出現(xiàn)的問題。他們從事像涉及新 29 的流程（流程設(shè)計團(tuán)隊）或設(shè)計新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）這樣一些具體的項目。 跨國團(tuán)隊 自我指導(dǎo)團(tuán)隊 自我管理、自我指導(dǎo)工作團(tuán)隊是一個由 8 個人組成的、訓(xùn)練有素的群體，他們?yōu)榍逦缍ǖ娜蝿?wù)負(fù)完全責(zé)任。 組建自我管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)考慮問題 ： ①啟動；②訓(xùn)練； ③混亂；④向領(lǐng)導(dǎo)中心型團(tuán)隊轉(zhuǎn) 變；⑤錯用忠誠；⑥向自我指導(dǎo)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變。 團(tuán)隊低效的原因 緊張和沖突；權(quán)力爭斗；個人的利益；團(tuán)隊成員被忽略；群體思維；缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。 高效團(tuán)隊的特征 ①致力于共同的使命； ②明確的工作目標(biāo)； ③合適的規(guī)模，合理的人員組合； ④共同的方法； ⑤共同負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)高績效團(tuán)隊 應(yīng)怎樣做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 是領(lǐng)導(dǎo)，而不是老板；鼓勵參與；是幫助者。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀 ①團(tuán)隊成員第一； ②團(tuán)隊成員是可以信任的； 道格拉斯 ③團(tuán)隊工作是重要的； ④支持至關(guān)重要。 31 第十四章 組織與文化變革管理 對組織變革的挑戰(zhàn) 改變什么 公司的戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)，以及公司員工的態(tài)度和技能?？赡軐?dǎo)致其他組織變革。 組織變革在范圍和緊迫性上可以有所不同。 員工抵制的并不是變革的技術(shù)方面，而是其社會性影響，伴隨技術(shù)變革而產(chǎn)生的人際關(guān)系的改變。 克服變革的阻力 所有的行為都是兩種力量的產(chǎn)物：努力維持現(xiàn)狀的力量和推動變革的力量 步驟： ①解凍；②變革；③再凍結(jié) 。 向員工授權(quán)以推行變革 產(chǎn)生階段性成果 鞏固取得的成績，進(jìn) 一步推行變革 固化公司文化中新的做事方法 監(jiān)控進(jìn)程并在必要時調(diào)整愿景 將變革付諸行動：成為電子商務(wù)型企業(yè) 鼠標(biāo)加水泥 32 組織與文化變革中領(lǐng)導(dǎo)者的作用 戰(zhàn)略性變革中領(lǐng)導(dǎo)者的角色 魅力型領(lǐng)導(dǎo) ：建立愿景、激發(fā)活力、達(dá)到目標(biāo) 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo) ：建立強(qiáng)有力的團(tuán)隊，明確所要采取的行動，建立衡量標(biāo)準(zhǔn)以及實施懲獎等，以使員工感覺到只有其行為與組織變革相一致才能達(dá)到自己目標(biāo)。 如何改變公司文化 ：①讓你的員工清楚你注意什么、衡量什么、控制什么； ②對重大事件和組織危機(jī)做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)； ③樹立角色模范，教導(dǎo)、培養(yǎng)你要強(qiáng)調(diào)的價值觀； ④通過報酬和職位的分配傳達(dá)你所優(yōu)先考慮的重點； ⑤是 HR 程序和標(biāo)準(zhǔn)與你所信 奉的價值觀一致。 什么是組織發(fā)展 組織發(fā)展：是一種組織和文化變革的特殊方法，在應(yīng)用這一方法的過程中，員工通常在訓(xùn)練有素的協(xié)助者的幫助下親自制定系統(tǒng)化方案并實施所要求變革。 OD 應(yīng)用的類型 人員過程應(yīng)用 ： 目的在于提高員工的人際關(guān)系技能，目標(biāo)是使員工具備更有 33 效地分析他們自己和他人行為所需要的洞察力和技能，使他們能夠更聰明地解決人際問題和組織問題。 技術(shù)結(jié)構(gòu)性應(yīng)用 ：更直接地把注意力集中在生產(chǎn)率和工作效率的提高上。 沖突管理技術(shù) 沖突的優(yōu)點和缺點 如果能進(jìn)行恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，沖突可能成為變革與創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)。 管理組間沖突的技術(shù) 設(shè)置共同目標(biāo)或超級目標(biāo) 運用結(jié)構(gòu)性方法 運用恰當(dāng)?shù)臎_突處理方式 ：面對、緩和、強(qiáng)制、回避、競爭、妥協(xié)和合作、遷就。 為什么需要控制 大多數(shù)計劃都是由人來執(zhí)行的，而人們在能力、動力甚至誠實程度這些方面都有著很大的不同；當(dāng)前商業(yè)環(huán)境變化迅速。 是 /非控制：如果不通過一些中間的控制環(huán)節(jié)，工作就無法繼續(xù)進(jìn)行。 管理者所做的一切都與控制相關(guān) 兩種保持控制的方法 傳 統(tǒng)控制方法 步驟：①設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)、目的或者目標(biāo) —— 資金、時間、數(shù)量、質(zhì)量等 ； ②使用外部監(jiān)測方法來對實際的業(yè)績和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較； ③在必要時采取糾正措施來使實際業(yè)績和你所計劃的一致。 傳統(tǒng)控制方法 診斷控制方法 診斷控制方法：為了確保公司的目標(biāo)和目的得到滿足，并且對所有的出入都能夠進(jìn)行判斷和解釋。 例外原則（或例外管理）：為了節(jié) 約管理者的時間，只有那些和標(biāo)準(zhǔn)相比十分明顯的偏差或例外情況，包括“特別好的和特別壞的”情況，才應(yīng)該提醒管理者加以注意。 35 預(yù)算 ：是管理者的計劃的正式財務(wù)性表述。 步驟：①進(jìn)行銷售預(yù)測和制定銷售預(yù)算； ② 編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算； ③ 把這些預(yù)算計劃的數(shù)據(jù)整個編輯成一份來年的暫定利潤計劃（通常被稱為預(yù)算損益表或預(yù)測報表），有時也會有一份預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)：是企業(yè)級的計算機(jī)集成基礎(chǔ)系統(tǒng)，它集成了企業(yè)中諸如訂單處理、生產(chǎn)控制以及會計等獨立的控制系統(tǒng) ，這樣就能向管理者提供企業(yè)中所有活動和項目的成本以及狀態(tài)的相關(guān)實時信息。 交互控制方法 交互控制方法：實時的、通常以面對面的方式對戰(zhàn)略的效果及其假設(shè)基礎(chǔ)進(jìn)行檢測的方法。 一些控制所導(dǎo)致的非預(yù)計行為后果 行為錯誤：控制工作所鼓勵的行為和公司實際所想要完成的任務(wù)不一致。 操作延誤：解決方法 —— 組織扁平化以及使批準(zhǔn)過程更加簡化